Состав издержек на персонал
Издержки на персонал | |||||
Издержки приобретения | Издержки подготовки | Восстановительные издержки | |||
Косвенные: Продвижение или внутренний набор | Прямые: Набор, Отбор, Оформление, Рабочее место | Прямые: Ориентация, Формальная подготовка, Обучение на рабочем месте | Косвенные: Время и оплата инструктора, Снижение производительности труда новичка и коллег | - Издержки приобретения, - издержки обучения - издержки ухода: | |
Прямые: Выплаты по увольнению | Косвенные: Издержки простоя, снижение производительности труда перед увольнением увольняющегося и его коллег |
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Управление затратами на персонал может осуществляться с помощью:
- изменения численности;
- изменения структуры затрат на персонал;
- изменение общих задач и целей фирмы.
4. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
Кадровое планирование - это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.
ЦЕЛЬ кадрового планирования заключается в том, предоставить рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями работников, так и с требованиями производства.
СУЩНОСТЬ кадрового планирования состоит в том, что кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. А работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок, когда организация создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
ЗАДАЧАМИ кадрового планирования являются:
- определение числа работников нужной квалификации необходимых для определенного времени и места работы (когда и где они необходимы);
- привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала без нанесения социального ущерба;
- использование персонала в соответствии с его способностями;
- обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства (подготовка и переподготовка кадров);
- определение затрат на запланированные кадровые мероприятия;
- учет интересов всех работников организации.
Кадровому планированию подвергаются следующие потребности организации:
· потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.
· потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, и т.д.
· потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства и с развитием предпринимательской деятельности.
При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:
- соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;
- обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства;
- максимальная эффективность использования рабочего времени;
- создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс планирования в организации.
При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:
- соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;
- обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства;
- максимальная эффективность использования рабочего времени;
- создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс планирования в организации.
На рисунке 7 показано место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации
Рис. 7. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации
Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 составляющих:
- кадровые стратегии - разработка основ будущей кадровой политики организации, определение возможностей должностного и профессионального роста, обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства;
- кадровые цели - определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии, достижение максимального сближения целей организации с индивидуальными целями работников;
- кадровые задачи - обеспечение организации кадрами, которые необходимы для достижения целей;
- кадровые мероприятия - разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий по обеспечению удовлетворения потребности.
В качестве измерений кадрового планирования используют долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Каждый из видов имеет свои цели, мероприятия и потенциалы и образуют многомерную структуру кадрового планирования.
Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, но более детализированной. Это проблемно-ориентированное долгосрочное планирование (от 5 до 10 лет), которое в большей степени зависит от внешних факторов (экономического, социального и технического развития). Основными задачами становятся своевременное распознавание главных направлений развития организации, их качественная оценка и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегические решения являются основополагающими и руководящими, т.е. – основой для тактического планирования.
Тактическое планирование – среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1года до 5 лет) Этот вид планирования строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием, где более детально фиксируются подробности кадровых мероприятий, поэтому тактическое планирование является как бы мостиком между стратегическим и оперативным кадровым планированием.
Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей планирование. Оперативный план состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля выполнения и составляются только на основе точной информации.
Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Существуют следующие виды оперативного кадрового планирования:
1.- планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных и запланированных рабочих местах, плане организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Рис. 8. Структура оперативного плана работа с персоналом на предприятии
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
При планировании потребности в персонале следует различать: Общую, дополнительную и фактическую потребность.
Общая потребность - это вся численность работников, необходимых для выполнения запланированных задач;
Общая потребность предприятия в кадрах определяется
А = Ч + ДП , где А – общая потребность
Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах
Базовая потребность Ч определяется:
Ч = ОП / В, где ОП – объем производства,
В - запланированная выработка на 1 работающего.
Общая потребность в управленческом составе определяется:
Чобщ= Чнач + Чдоп, где Ч нач – численность управленческого состава на начало планируемого периода
Ч доп – дополнительная потребность в управленческом составе.
Более конкретные расчеты проводятся по следующим категориям:
· рабочие сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
Чрсд = ____Тпр____
Фрв х Вн, где Тпр – производственная трудоемкость
Фрв – фонд времени на 1 рабочего
Вн – план. выполнение норм выработки
· рабочие повременщики - расчет численности рабочих повременщиков имеет свою специфику, это связано в тем, что обычно отсутствуют достоверные данные об объеме работ на планируемый период и недостаточно применятся нормативные документы (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормируемых заданий, фонда рабочего времени)
· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости)
Чрук = Чр/ Ну , где. Чр – численность рабочих,
Ну – норма управляемости для руководителя
Дополнительная потребность – это количество работников необходимых предприятию к уже имеющейся численности, ДП = Чобщ - Чнач
это различие между Чобщ-общей потребностью и Чнач -наличием персонала на начало расчетного периода.
Она характеризуется 2-мя показателями:
количественным – это величина дополнительной потребности и качественным – т.е. профессиональная и квалификационная структура дополнительной потребности.
При расчете дополнительной потребности учитывается:
* развитие предприятия ( научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):
ДП = Чпл – Чб где, Чпл и Чб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:
ДП = Чпл х Кв , где Кв – среднегодовой коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год)
*возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей ( оценка демографических показателей кадрового состава, уровень смертности )
* вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой профессии и квалификации необходимо привлечь с внутреннего источника (дополнительная работа, перераспределение заданий или трудовое перемещение работников) или внешнего рынка труда (наем новых работников).
Источники привлечения персонала
Внутренние: Внешние:
Дополнительная работа наем новых работников
Перераспределение заданий
Внутриорганизационное перемещение
работников
2. - планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей, с целью экономичного распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами с учетом повышения квалификации, возраста, изменениями технологического процесса, условий труда .
3. – планирование высвобождения или сокращения персонала показывает, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения могут быть явления организационного, экономического или технологического плана (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции, выход на пенсию)
4.- планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников и охватывает планирование мероприятий по внутри организационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, способствует использованию собственных производственных ресурсов работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда и ускорению периода адаптации работников на рабочем месте.
5. – планирование сохранения персонала включает планирование мероприятий по мотивации и стимулированию труда, снижению текучести кадров, т.к. от этого во многом зависит имидж организации и ее микроклимат.
6. планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.
7 . планирование затрат на персонал должно учитывать внешние и внутренние факторы:
К внешним факторам, влияющим на планирование затрат на персонал относится :
- изменение законодательных норм и тарифных соглашений;
- нормативные требования по охране труда и природоохранные нормы;
- темпы инфляции
К внутренним факторам, влияющим на затраты на персонал относится:
- результаты планирования численности и профессиональной структуры персонала;
- результаты планирования других организационных аспектов деятельности организации
(расширение производства, рационализация производства, трудоемкость производственных программ, полное или частичное сокращение производства)
Тема 4
Дата добавления: 2020-06-09; просмотров: 331;