Содержательные и процессуальные теории мотивации организационного поведения

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотива-
ции. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие моти-
вы и потребности лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффектив-
ную систему форм и методов управления им. Если выбор сделан правильно, то руководи-
тель координирует усилия многих сотрудников и реализует потенциальные возможности
персонала фирмы.

В основе любой модели человеческого поведения лежит удовлетворение потребно-
стей. Потребность- это состояние человека, определяемое нуждой, необходимостью в
чем-либо. Но что это за потребности? Еще в начале XX столетия бихевиористы во главе с
Дж.Б.Уотсоном утверждали, что потребности человека и его поведенческие реакции можно
изучать естественнонаучными методами, так как любое поведение есть реакция на кон-
кретные стимулы и раздражители. Было проведено множество экспериментов, подтвер-
ждающих правоту бихевиористов. Вместе с тем их подход подвергался критике со стороны
гештальтпсихологии, фрейдистов и других школ, которые утверждали, что поведение чело-
века нельзя свести к стимулу и реакции.

Научные взгляды на проблемы потребностей можно разделить на три группы.

«Глубинные» концепции пытаются выделить одну базовую потребность, опреде-
ляющую направление социальной активности человека.

Классификация «инстинктов» (У. Мак-Даушлл, Л. Бернард и др.) Например, Л. Бер-
нард предложил список из 140 различных инстинктов, которые лежат в основе поведения
человека.

Концепции ограниченного числа основных потребностей (В. Томас, А. Маслоу, Б.Ф.
Ломов). Согласно этим теориям многие потребности являются производными от основных,
следовательно, можно говорить об иерархии потребностей.

Стимуламиназывают внешние вознаграждения, прежде всего, материальные. Что
касается мотивов, то в их определении исследователи расходятся. Иногда их делят на
внешние (стимулы) и внутренние. Под мотивамимы будем понимать внутренние потреб-
ности и побуждения к деятельности. Мотивсвязан с потребностью, может меняться под
влиянием определенных стимуло?,, но в отлк чие от стимулов он является выражением цен-
ностного освоения действительности в орпшизации. Мотивация- состояние личности,
определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной си-
туации. Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных моти-
вов.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной)
ощущаемой потребности. Затем определяется цель, которая предполагает определенные
действия, направленные, на достижение цели. Конкретней человек обладает диспозициями,
то есть убеждениями, установками, предрасположенностью к определенному способу дей-
ствий. Сила мотивацми зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения цели при предпри-
нимаемых действия-д показывает человеку, что некоторые действия ведут к провалу, неуда-
че, наказанию, друт;ие - к успеху и награде. Действия, которые привели к успеху и удовле-
творению потребности, повторяются. Провал стимулирует поиск других действий и

средств. Это закон эффекта, открытый бихевиористами. Таким образом, в понимании про-
цесса мотивации важны не только потребности, конкретные действия, но и соотношение
оценки с результатами деятельности.

Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента признают, что мотивация
персонала к ответственной, качественной работе является центральной проблемой эффек-
тивного управления людьми. «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к
обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у
вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л. Якок-
ка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а
не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник производительно-
сти» (Т. Питере, Р. Уотермен). «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных,
умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творче-
ские способности» (А. Морита).

Анализ эффективности той или иной модели мотивации поведения работника зави-
сит не только от мотивирующих факторов, но и условий труда, организационной культуры,
трудовой этики. Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или
иному действию привело к появлению концепций, среди которых обычно выделяют содер-
жательные и процессуальные подходы.

 

4.1 Содержательные и процессуальные теории мотивации
организационного поведения

 

Профессор Абрахам Г. Маслоуиз Университета Брандиса в своей знаменитой кни-
ге «Мотивация и личность» приводит пять базовых факторов, определяющих поведение че-
ловека. Его теория иерархии потребностей утверждает, что существует единая для всех лю-
дей закономерность, которая побуждает от элементарных физиологических потребностей
подниматься к высшим духовным потребностям личности. Маслоу выделил 5 основных
уровней человеческих потребностей-мотиваций.

Физиологические потребности:пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворе-
ние и прочие. Они лежат в основании пирамиды. Одним из главных средств их удовлетво-
рения являются деньги, заработок. Следовательно, если человек ориентирован на удовле-
творение лишь этих потребностей, управление его поведением осуществляется с помощью
заработной платы. Такие работники слабо интересуются содержанием работы, перспекти-
вами служебного роста, повышением квалификации.

Потребности в безопасности:сохранение жизни, здоровье, уверенность в завтраш-
нем дне, пенсионном обеспечении, гарантии сохранении работы, стабильности т.п. Работ-
ники в рамках данных потребностей стремятся избегать тревожных ситуаций, любят со-
блюдать порядок, конкретные правила поведения. Для них важны гарантии работы, пенси-
онного обеспечения, медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью в
безопасности избегают производственного риска, боятся организационных изменений и
инноваций. Для эффективной мотивации таких работников нужны надежная система соци-
ального страхования, рутинная работа. Не следует привлекать их к принятию рискованных
решений.

Социальные потребности:потребности в общении, любви, заботе о других и вни-
мании к себе, доброжелательности, принадлежности к коллективу. Руководство работника-
ми, у которых актуализированы социальные мотивы, должно быть построено на партнерст-
ве, использовании групповых форм организации труда, эмоциональной поддержке.

Потребности в уважении и престиже:чувство собственной значимости, признание
профессиональной компетентности, потребность в служебном росте и высокой оценке, на-
граде, привлекательности. Люди с ярко выраженными потребностями престижа добиваются
положения лидера, признанного авторитета при решении возникающих производственных

проблем. Для мотивации таких работников необходимо использовать различные формы
признания заслуг, присвоение титулов, наград, создание перспектив для карьерного роста.

Потребность в самореализации:стремление к раскрытию способностей, самосо-
вершенствованию, к творчеству, созданию чего-то оригинального и выдающегося. Это
вершина пирамиды. Работники с актуализированными мотивами самовыражения независи-
мы, предпочитают творческие задания, требуют свободы в выборе средств решения про-
блем.

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной
мере удовлетворены потребности нижестоящего уровня. Минимальный уровень удовлетво-
рения потребностей существования обеспечивает выживание и актуализацию социальных
потребностей. Социальные потребности актуализируют потребности престижа и самоак-
туализацию. Знание иерархии потребностей требует от руководителя выделения наиболее
актуальных мотивов деятельности работника. Например, в отделе работают две женщины
одинаковой квалификации. Одна является женой состоятельного чиновника, и привлека-
тельность работы связана для нее с окружающими людьми, содержанием работы, похвалой.
Другая - одинокая мать с двумя детьми. Ей приходится удовлетворять мотивы первого
уровня пирамиды Маслоу.

Руководитель должен учитывать динамику потребностей. Если потребности одного
из уровней удовлетворены, то эффективность мотивации на данном «этаже» снижается.
Необходимо усилить стимулирование удовлетворения более высоких потребностей.

Теория ЕКС (СВР). Клайтон Альдерферсделал попытку согласовать теорию А.
Маслоу с результатами своих экспериментальных исследований При этом он выделил три
уровня в иерархии потребностей.

Потребности существования. Данный уровень объединяет физиологические и иные
материальные потребности человека.

Связующие потребности - в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке.
К данной группе можно отнести ту часть мотивов престижа и самореализации из концеп-
ции Маслоу, которая связана со стремлением человека занимать определенное место в ок-
ружающем мире

Потребности роста. Это потребности саморазвития, самосовершенствования.

Все три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер не со-
гласен с тем, что каждый следующий уровень начинает мотивировать человека после удов-
летворения потребностей предыдущего. Если потребности более высокого уровня не удов-
летворяются, встречаясь со значительными препятствиями, то актуализируются потребно-
сти более низкого уровня. Невозможность выполнения интересной работы, по мнению
Альдерфера, должна компенсироваться более высокой оплаты непрестижного труда. Про-
цесс движения вверх по уровням потребностей является процессом удовлетворения по-
требностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, поражения в стремлении
удовлетворить потребность. К.Альдерфер считал возможной одновременную актуализацию
нескольких уровней потребностей.

Данный подход существенно расширяет возможности мотивации персонала органи-
зации в сравнении с версией Маслоу. Когда организация не имеет достаточных ресурсов
для удовлетворения потребностей в росте, работник может переключиться на потребности
связи.

Например, президент компании в соответствии с моделью СВР К.Алдерфера хотел
бы повысить уровень мотивации менеджера по маркетингу. Прежде всего, он должен опре-
делить относительно насыщенные уровни потребностей менеджера. Возможно, маркетолог
ощущает неудовлетворенность потребностей существования, несмотря на высокую зара-
ботную плату и большие премии. Или длительная подготовка к презентации новых магази-
нов, частые командировки оставляют неудовлетворенными связующие потребности Нако-
нец, если предположить, что на своей должности менеджер «достиг потолка», у него обост-
рились потребности личностного роста в других сферах. Президент компании может пред-
ложить менеджеру перспективу роста при более низких параметрах удовлетворения по-
требностей существования Другой вариант: повышение уровня насыщения потребности

существования за счет отказа (временного) от роста и удовлетворения связующих потреб-
ностей. Может быть предложена перспектива более эффективного удовлетворения сразу
всех потребностей.

Теория Д. Макклеланда.Дэвид Макклеланд считал, что людям присущи три ос-
новные потребности:

потребность власти;

потребность в достижениях;

потребность в причастности.

Стремление к власти предполагает желание контролировать, направлять других лю-
дей. В организационном поведении власть может быть направлена на достижение личных
целей (как я сказал, так и будет) и социальные цели (это нужно для организации). Среди
лиц с высокой мотивацией властвования имеются те, кто стремится к власти ради нее са-
мой. Их привлекает возможность первенства, командования другими. Например, многие
эксперты отмечали у первого президента России необузданное стремление к личной власти,
при этом социально значимые цели оставались у него всегда на периферии потребностей.

Особое значение в концепции Мак Клеланда придается мотивации достижения. По
его мнению, три основных фактора обусловливают высокую мотивацию достижения.

1. Персональная ответственность за решение проблемы (выполнение задания).

2. Наличие обратной связи о результатах исполнения. Высокая оценка улучшает ре-
зультаты решения задачи.

3. Задача должна быть сложной, но выполнимой.

Макклеланд трактует потребности как приобретенные под воздействием жизненных
обстоятельств, опыта и обучения. В целях управления организационным поведением он
предложил специальные тренинговые программы, формирующие мотивацию достижения.
Главными идеями этих программ являются: установление высокого уровня планируемых
достижений, оказание групповой поддержки тем, кто стремится к достижениям, помощь в
осознании себя победителем честолюбивым работникам. Практика убеждает, что эффек-
тивный менеджер обязан иметь высокий уровень потребностей достижения.

Третьим важным компонентом потребностно-мотивационной сферы человека явля-
ется потребность в причастности, принадлежности. Люди с высокой потребностью в прича-
стности предпочитают на работе сотрудничество и взаимопонимание. Для них важен факт,
что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги не безразличны к ним.

Двухфакторная теория Ф. Херцберга.Основные идеи А. Маслоу получили разра-
ботку и интерпретацию у Фредерика Херцберга, который считался одним из ведущих тео-
ретиков поведенческого подхода в индустриальной социологии. Только в 1968 году его ре-
комендации применяли более 200 американских компаний. Свое первое исследование
Херцберг провел в 1950 году. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: со-
держание работы 0оЬ сошеш) и условия работы ()оЬ соп1ехг). Первые мотивируют и явля-
ются функцией содержания труда, вторые лишь снижают неудовлетворенность и являются
функцией условий труда.

Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом схожи.
Высшие потребности Маслоу - в самореализации и престиже - идентичны по смыслу шести
мотивационным факторам Херцберга: достижении, признании, содержании работы, воз-
можности творческого роста и ответственности. Низшим потребностям Маслоу - физиоло-
гическим, в безопасности и качестве жизни, социальным - тождественны остальные 10
факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководите-
лем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, размер заработ-
ка, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия тр>да и статус. Раз -
личия состоят в том, что 10 низших факторов, по мнению Херцберга, не обладают мотива-
ционным потенциалом, влияющим на поведение персонала организации.

Исследование Херцберга включало расширенное интервью с 200 инженерами и бух-
галтерами с предприятий 11 отраслей Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие факторы
делают их счастливыми, а какие несчастными. Оказалось, что когда люди говорили о не-
удовлетворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они

были удовлетворены - саму работу. Херцберг заключил, что люди имеют две качественно
различные, автономные системы потребностей. Первая - гигиеническая.Если на предпри-
ятии созданы хорошие условия труда и быта, налажена организация труда, нормальный ре-
жим работы, предоставляются льготы, жилье, путевки в дома отдыха, гарантируется соци-
альное страхование, то следует ожидать отсутствия неудовлетворенности. Вторая - моти-
вационная.
Повышение производительности, склонность к инновациям и удовлетворен-
ность работой зависят от мотивов. Сюда относятся признание и достижение успехов в ра-
боте, ее разнообразие, возможность перемены труда, самостоятельность и право принимать
решения на своем рабочем месте, ответственность. Именно они определяют удовлетворен-
ность и повышают качество трудовой активности. Таким образом, удовлетворенность и не-
удовлетворенность выступают разнонаправленными плоскостями организационного пове-
дения работника. «Большинство исследований по мотивации, производительности и удов-
летворенности трудом - пишет Херцберг,- не смогли выявить различия между внешними
стимулами, побуждающими к труду, и внутренними мотивами выполнения конкретной ра-
боты. Однако такое различие нашло отражение в кросскультурных исследованиях, где изу-
чались реальные ситуации, заставляющие работников чувствовать себя на работе или
«очень хорошо», или «очень плохо». Они показали, что только собственные достижения
человека при выполнении мобилизирующей его способности и навыки работы повышают
субъективную удовлетворенность трудом. Внешние же побуждения лишь уменьшают не-
удовлетворенность». (26. С. 125).

Результаты исследования стали основой для критики Ф.Херцбергом методов'«кнута
и пряника». Попытки материального стимулирования роста производительности труда, как
показал Херцберг, дают кратковременный эффект и ведут в тупик, поскольку на опреде-
ленном этапе исчерпывают свой стимулирующий потенциал. Повышение зарплаты и пре-
мии скорее привязывают работника к предприятию (неизвестно, сможет ли он в другом
месте получить больше), но не мотивируют к лучшей работе и творчеству. Херцберг не
только обосновал теоретически и эмпирически правомерность своего подхода к исследова-
нию мотивации, но и предложил ряд конкретных приемов мотивации, получивших услов-
ное название «программы обогащения труда». Он подчеркивал важность делегирования
полномочий, необходимость перемены труда и разнообразия функций как факторы мотива-
ции. В то же время Херцберг предупреждал об опасности чрезмерно высокой мотивации,
которая способна вызвать стресс и резкое ухудшение качества деятельности

В отличие от содержательных теорий, исходящих из базовых потребностей лично-
сти, процессуальные теорииподчеркивают возможность формирования мотивов, измене-
ние силы мотивации в зависимости от тех или иных производственных факторов, стиля
управления.

Теория справедливости.Среди постоянных устремлений людей важное место за-
нимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своим действиям. Тео-
рия справедливости устанавливает, что люди определяют для себя соотношение получен-
ного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других лю-
дей, выполняющих аналогичную работу. Справедливость связана с равенством. Родона-
чальником теории справедливости выступил Стейси Адаме, который первым сформулиро-
вал главные ее положения. Ключевая идея заключается в том, что в процессе трудовой дея-
тельности работник модифицирует свое поведение в зависимости от субъективного сравне-
ния своих и чужих усилий, и их оценки. Если работнику кажется, что его коллега получил
большее вознаграждение за такую же работу, то у него возникает обида, ощущение неспра-
ведливости. Чтобы его мотивировать, необходимо восстановить справедливость. Иначе ра-
ботник снизит уровень затрачиваемых усилий, качество работы, просто уволится. Недовы-
работка (рестрикционизм) - довольно распространенное явление, связанное с нарушением
чувства справедливости.

Следовательно, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознагра-
ждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Исследования показали, что
когда работники считают, что им платят больше, чем они заслуживают, они не начинают
работать интенсивнее. У каждого человека разное чувство справедливости: один склонен к

альтруизму и довольствуется одобрением, другой - эгоист, которому всегда мало денег.
Зная установки подчиненных, руководитель способен дифференцировать вознаграждения с
учетом представлений о справедливости. Одному сотруднику достаточно устной похвалы,
другой рассчитывает на крупную премию. Можно использовать и приемы манипулирова-
ния, но рано или поздно их лицемерие обнаруживается. Теория справедливости рекоменду-
ет включать критерий самооценки (справедливости) в систему формальной оценки трудо-
вой деятельности (См. 30).

Затраты труда работника, по мнению сторонников данной концепции, - восприятие
того, что он реально сделал для получения результата. Сюда включаются не только непо-
средственные затраты трудовых усилий, но и такие характеристики, как уровень квалифи-
кации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус. Человек
формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что
отдельные составляющие этой совокупности обеспечили вклад в достижение конечного ре-
зультата. Норма представляет собой отношение оцененных затрат к воспринятому возна-
граждению. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения ра-
ботника к воспринятым затратам усилий. Норма второго типа отражает отношение воспри-
нятого вознаграждения других к их воспринятым затратам. Для человека очень важно, как
соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то работник, даже и при мень-
шем вознаграждении, ощущает справедливость. Когда его норма ниже, то он считает, что
вознаграждение недостаточно. Если его норма выше, то вознаграждение кажется слишком
щедрым.

Когда работник полагает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него
возникает чувство неудовлетворенности, демотивация. Полагая несправедливой оценку
своего труда, он утрачивает мотивацию к качественному интенсивному труду. Сотрудник
может попытаться увеличить вознаграждение, требуя увеличить зарплату, улучшить усло-
вия труда. Если он уверен, что ему недоплачивают, он самостоятельно восстанавливает
чувство справедливости, воруя продукцию, снижая производительность и т.п.

Возможен и такой вариант, при котором работник изменяет объект сравнения. Он
признает, что прежний объект сравнения обладает исключительными способностями, лич-
ными связями, поэтому на него не стоит равняться. Выбирается подходящий объект для
сравнения. Если такого объекта не находится, то человек переоценивает свои возможности.
Иногда он теряет уверенность в себе и покидает организацию.

Теория ожиданий.Эта теория была изложена психологом Виктором Врумом в 1964
году в монографии «Работа и мотивация». Теория основана на предположении, что не само
наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а из-
бранный тип поведения в организации приведет к удовлетворению потребности.

В.Врум считал, что руководитель должен знать три вещи, связанные с эффективно-
стью деятельности отдельных работников и организации в целом:

- человек ожидает (прогнозирует) определенного соотношения расходов на труди
результат(РТ- Р);

- человек верит, что результатбудет достойно вознагражден (Р- В);

- для человека вознаграждение должно обладать ценностью (Ц),быть значимым.
Соотношение между тремя факторами может быть выражено формулой:

Мотивация- (РТ- Р) (Р- В) Ц.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степе-
ни. Мотивация будет равна нулю, если работник не может справиться с заданием (не умеет,
не знает, не обладает силой), то есть какие бы усилия он не прилагал, ожидаемый результат
в данный момент не будет достигнут. Мотивация будет равна нулю и в том случае, если
достижение результата не предполагает вознаграждения. Она оказывается равной нулю и
тогда, когда ожидаемое вознаграждение не представляет для работника никакой ценности.

Интеграционная модель Портера-Лоулера.Лаймон Портер и Эдуард Лоулер раз-
работали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы тео-
рии ожиданий и теории справедливости. Ключевыми понятиями здесь стали: усилия - вос-
приятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от
трех факторов: израсходованных усилий, способностей и характерных черт человека, осоз-
нания им своей роли в процессе труда Уровень расходуемых усилий зависит от ценности
вознаграждения и оценки вероятности вознаграждения («Зачем упираться, если премию не
дадут, а если и дадут, то в конце полугодия, да и то гроши»). Достижение нужного уровня
результата может привести к внутреннему вознаграждению («Даже если премию не дадут,
сделаю работу так, чтобы не было стыдно перед собой»), или к внешнему вознаграждению
(«За такую работу точно должны дать премию, или повысить в должности»). Удовлетворе-
ние есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как спра-
ведливость. В свою очередь удовлетворение является мерой ценности вознаграждения

Ценность особенно важна, так как она влияет на восприятие работником будущих
ситуаций. Портер и Лоулер утверждают, что ощущение хорошо выполненной работы ведет
к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Мотивационная модель теории «человеческих отношений».Э Мэйо и его по-
следователи предполагали, что производительность труда, наоборот, зависит от удовлетво-
ренности, проистекающей из внутренних факторов, прежде всего удовлетворения социаль-
ных потребностей и признания. Сначала удовольствие от общения и работы в коллективе,
затем качественная производительная работа. Подход Э Мэйо не учитывает такого внешне-
го фактора, как размер зарплаты. Довольный работник - не всегда производительно функ-
ционирующий работник

Теория усиления Берреса Ф. Скиннера.Согласно теории Скиннера, поведение
людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом Служащие
извлекают уроки из опыта предыдущей работы, стараются выполнить те задания, которые
ведут к желаемому результату, и избегают тех работ, которые приводят к нежелательному
итогу. Добровольное поведение работников в конкретной ситуации или поведенческий от
вет на конкретные стимулы приводят к определенному результату. Если результат положи-
тельный, то опыт закрепляется, складывается алгоритм поведения в подобных ситуациях в
будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов
или изменять поведение.

При негативных последствиях поведения поощряется нужное поведение. Никому -
не нравится, когда его постоянно контролируют и проверяют. Чтобы поощрить правильное
трудовое поведение, менеджер предоставляет успешным работникам большую свободу,
самостоятельность и независимость, чем неуспешным Используя эффект тушения вредной
активности, менеджер способен ограничить нежелательное поведение тем, что не предос-
тавляет желаемого вознаграждения Например, начальник подразделения рассчитывает на
премию, так как заметно поднял производительность труда, но при этом увеличил процент
брака. Неполученная премия скорректирует его поведения: он не будет добиваться повы-
шения производительности любой ценой.

Теория усиления подвергалась критике за упрощенное понимание мотивов поведе-
ния.

Модель атрибуции.Под атрибуцией понимается процесс интерпретации и опреде-
ления индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Наи-
больший вклад в разработку теории атрибуции внесли Фриц Хайдер и Гарольд Келли.

Суть этой мотивационной теории заключается в следующем

Менеджер наблюдает определенные образцы поведения работников и их последст-
вия, определяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясь по-
нимания и диагностирования поведения сотрудников, менеджер совершает причинную
атрибуцию, объясняет вероятные причины поступков
подчиненных и на основе полу-
ченной информации пытается предсказать и контролировать их поведение в будущем.

В итоге менеджер определяет три основных фактора модели поведения1 постоянство
поведения (уровень повторяемости в схожих ситуациях); своеобразие (сравнение итогов
выполнения текущего задания с результатами, достигнутыми в прошлом); согласованность
(поведение конкретного подчиненного в сравнении споведением его коллег, выполняющих
аналогичную работу) Комплексный анализ полученных оценок позволяет выдвинуть ряд

атрибутивных объяснений исполнения заданий. Способности и уровень трудовых усилий
сотрудников являются их личностными атрибутами. Именно они определяют высокий уро-
вень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и
элемент везения относятся к ситуационным атрибутам, отвечающим за непостоянство по-
ведения, своеобразие в решение производственной проблемы.

Атрибуция - процесс субъективных оценок. Оценивая свои удачи, мы считаем их
проявлением собственных способностей, определяя причины неудачи, мы склонны пре-
уменьшать собственную ответственность и винить ситуацию, обстоятельства. Когда речь
идет о других, все наоборот. Успех считается следствием простоты задач, везения, а неуда-
чи - закономерным следствием личностных качеств. Процесс межличностных сравне-
ний инициируется всегда, когда мы сталкиваемся с проблемой самоидентификации, пыта-
емся улучшить представление о самом себе путем манипулирования оценками и атрибуци-
ей.

Ориентированный на достижения работник, скорее всего, будет утверждать, что его
успехи - следствие интенсивной работы, а тот, кто мотивирован компетентностью, будет
высоко оценивать свои способности. Осознание менеджерами внутренних процессов атри-
буции и их влияния на отношение к подчиненным весьма полезно, особенно когда получает
подкрепление убежденность в связи успехов со способностями, усилиями работников.

 

 

4.2 Применение мотивационных теорий в практике управления

организационным поведением

 

Мы рассмотрели несколько теорий мотивации, каждая из которых имеет сильные и
слабые стороны. Ни одна из теорий не является совершенной, поэтому предпринимаются
попытки объединения существующих, разработки новых моделей, их эмпирической про-
верки.

Применение мотивационных теорий в практике управления породило многочислен-
ные критические замечания, и даже предложение полного отказа от их использования.
Больше всего досталось содержательно-потребностным теориям.

По мнению Л. Портера модель мотивации А. Маслоу имеет следующие недостатки.

1. Непригодность для решения практических задач управления организационным
поведением. В конкретном поведении невозможно выделить наиболее актуальный мотив.
Один мотив может быть реализован различными действиями и поступками.

2. Существует множество примеров, убеждающих в том, что более высокие по-
требности могут оказываться приоритетными при неудовлетворенных физиологических.
Массовый трудовой героизм при бытовом аскетизме был, несомненно, типичной чертой со-
ветского образа жизни в период строительства социализма.

3. Теоретически не обоснован механизм актуализации более высокой потребности,
переход с одного уровня на другой.

Подвергается критике и двухфакторная модель Ф. Херцберга. Например, за умозри-
тельность, недостаточность эмпирического обоснования, трудности практического приме-
нения.

Противоречия есть во всех известных теориях. И это неудивительно, поскольку они
претендуют на универсализм. Между тем, существуют различные организационные куль-
туры, создающие неповторимый комплекс мотивирующих факторов конкретного предпри-
ятия. Конечно, есть и общие требования.

Прежде чем разрабатывать мотивационную программу организационного поведения
необходимо проанализировать следующие условия и факторы.

1. Требования, выдвигаемые окружающей компанию экономической средой (спрос
на продукцию, состояние рынка труда, возможность получения инвестиций).

2. Потребности самой организации (планы развития, количество управленческого
персонала, сложившиеся методы управления человеческими ресурсами).

3. Организационная культура (ценности, традиции, состояние трудовой этики).

4. Индивидуальные потребности различных людей. Одни могут стремиться к са-
мореализации, других интересует только зарплата или благоприятный социально-
психологический климат.

Довольно трудно выявить мотивы поведения отдельного сотрудника, поскольку его
цели могут не только не совпадать с целями организации, но и быть неосознаваемыми для
самого индивида. Необходимо учитывать экономическую конъюнктуру и фазу развития ор-
ганизации. В фазе роста организации наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным
премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответст-
венности, поощрение увеличения производительности труда. В период экономической ста-
бильности руководство организационным поведением концентрируется на мотивации
творчества, социальных потребностей, удовлетворении потребностей престижа. Фаза эко-
номического спада требует укрепления чувства семьи, борьбы за снижение издержек про-
изводства.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Тем, кто работает хорошо, платят много, тем, кто работает
некачественно, платят мало и наказывают.

2. Мотивирование через содержание работы. Интересная работа, как правило, гаран-
тирует качество исполнения.

3. Систематическая связь с менеджером. Цели работы определяются вместе с под-
чиненным, качественная работа получает положительную оценку, ошибки наказываются,
исправляются, анализируются. Для формирования мотивации персонала важно информи-
рование работника о целях предприятия, структуре организации, методах управления, зада-
чах и ответственности

При разработке мотивационной программы в практике управления используются
следующие методы и приемы мотивации.

1. Денежное вознаграждение.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности путем привлечения к обсуждению и принятию реше-
ний, осуществлению миссии организации.

4. Делегирование полномочий сотрудникам.

5. Признание и одобрение трудовых достижений.

6. Создание возможностей для должностного продвижения.

7. Использование возможностей группы. Поощрение и вознаграждение групповой
работы.

8. Обучение и развитие сотрудников, материальная и моральная поддержка стрем-
ления к обучению.

9. Обеспечение беспрепятственных горизонтальных и вертикальных коммуника-
ций.

10. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

11. Гласность решений по кадровым вопросам.

12. Повышение уровня социальной защищенности (медицинское страхование и т.п.)
С точки зрения двухфакторной теории Ф.Херцберга только интересная, разнообраз-
ная и творческая работа может мотивировать человека на постоянно эффективный труд.
Следовательно, обогащение индивидуального труда является главным направлением со-
вершенствования методов мотивации. Херцберг выделяет следующие семь приемов моти-
вации (См. 26).

1. Прямые отношения с клиентом. Эффективность управления поведением значи-
тельно повышается, когда менеджер делегирует работникам ответственность за обслужива-
ние определенных клиентов внутри и вне организации, при этом каждый работник должен
знать конечный продукт фирмы, его устройство, свойства, режим эксплуатации и т.п.

2. Персональная от<

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Природные волокна животного происхождения. | Искусственные волокна.

Дата добавления: 2021-01-11; просмотров: 236;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2024 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.037 сек.