Концепція Херсея і Бланшарда

Поль Херсі та Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію “життєвого циклу”, згідно якої стилі лідерства залежать від “зрілості” керівників. Зрілістю тут вважається не вікова категорія, а здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність.

Cтиль керівництва

Висока

Високий рівень Високий рівень

орієнтованості на орієнтованості на

Поведін- людські стосунки на завдання і

ка, орієн- і малий - на завдання високий на стосунки

тована на

людські Стиль керівництва - “участь Продаж

стосунки підлеглих у прийнятті рішень”

S3 S2

S4 S1

Делегування Вказівки

Низький рівень Високий рівень

орієнтованості орієнтованості на завдання

на стосунки і ви- і низький - на стосунки

сокий на завдання

Низька

Низька Поведінка, орієнтована на завдання Висока

Висока Помірна Низька

М4 М3 М2 М1

Зрілий Незрілий

Зрілість виконавців

Рис. 5. Ситуаційна модель керівництва Херсі та Бланшара

На рис. 5 зображено чотири стилі лідерства: давати вказівки, “продавати”, приймати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник поєднував високий рівень орієнтації на завдання і незначний - на людські стосунки. Цей стиль - “видача вказівок” - призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (М1), які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий стиль - S2 - передбачає високий ступінь направленості і на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише задовільним рівнем “зрілості” (М2). Керівник дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити. В той же час він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відповідальність.

Третій стиль S3 характеризується помірно високим ступенем зрілості (М3). У такій ситуації підлеглі взмозі, але не прагнуть нести відпові­даль­ність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскількі підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації.

Четвертий стиль S4 відзначається високим ступенем зрілості (М4) - підлеглі можуть нести і прагнуть відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назву делегування - дозвіл підлеглим діяти за обставинами і невтручання у процес прийняття рішень.

Автори дово­дять, що стиль керівництва значною мірою обумовлюється зрілістю послідовни­ків. Вони виокремлюють чотири рівні зрілості персоналу та чотири відповідних стилі керівництва (таблиця 1):

Таблиця 1. Концепція Херсея та Бланшарда

Цікавою є модель «шлях-мета» Теренса, Мітчелла та Хауса, які розвили тео­рію, як допомогти персоналу досягнути бажаної мети та успіху. Згідно з думками авторів, всі шляхи вірні. Важливо вдало їх застосувати, враховуючи ситуацію, яка склалася.

Шлях — це стиль:

1. Директивний — пояснюється, що і як робити; визначається, що і коли очікується від людини; встановлюється шлях до винагороди.

2. Підтримуючий — партнерські відносини, допомога та підтримка в роботі.

3. Орієнтований на досягнення — визначення напружених, але бажаних цілей; обґрунтування вигоди кожного від їх досягнення.

4. Радницький — рада з персоналом, залучення його до участі в управлінні.

На вибір шляху-стилю теж впливають ситуаційні фактори, а саме: якість пер­соналу та організаційні чинники.

Теорія просування до мети була розроблена Робертом Хаусом і Теренсом Мітчелом. Свою назву вона отримала через те, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

а) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

б) координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних ці-лей для полегшення орієнтації;

в) залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель не прагне визначити найефективніший стиль керівництва в конкретних умовах, навпаки, грунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1. При використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

2. Доброзичливе, чуйне керівництво приділяє підлеглим максимум уваги. Створюється сприятливий мікроклімат, панує довіра і взаємоповага, виробничий процес здійснюється послідовно і без зривів.

3. Управління, орієнтоване на виробничі досягнення, засноване на плануванні, контролі якості, модернізації праці. За особливі досягнення передбачаються щедрі винагороди.

4. Управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень. Керівник постійно враховує рекомендації, ідеї та оцінки, конструктивні пропозиції підлеглих і заохочує їх ініціативу.

Р. Хаус стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де вимагається виконання нестандартних, нових чи унікальних завдань. Доброзичливе керівництво виправдане у випадках, коли робота має монотонний характер. Якщо ж колектив володіє значним потенціалом, складається з ініціативних працівників, варто було б застосувати стиль керівництва, що орієнтується на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, компетенції персоналу в поєднанні з невеликим досвідом виконання якоїсь конкретної роботи притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.