Предпосылки развития стратегического управления

Слова Иоганна Вольфганга Гете достоверно точно раскрывают суть предпосылки развития какого-либо события, процесса. В со­временном мире тем, кто намеревается добиться успеха, необходи­мо иметь осознанные, разработанные стратегические намерения по развитию управления событиями и процессами, которые являются первичным этапом на пути завоевания мирового рынка.

Чтобы добиться своей цели, нельзя ждать, пока все само свер­шится. Нужно постоянно прилагать усилия для достижения своей цели.

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции на мировых рынках, имели непомерные ам­биции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Такую идею лидерства принято называть «стратегическими намерениями».

С одной стороны, стратегические намерения определяют те ли­дерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели.

Но в то же время стратегические намерения — нечто большее, чем просто безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о да­лекоидущих стратегических намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотиви­рование сотрудников через разъяснение им значимости поставлен­ной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития си­туации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы и остаются неизменными в течение длительного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют «место», по мере изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы. Стратегическое намерение дает ра­ботникам такую цель, ради которой стоит постараться: обойти ми­рового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым...

Стратегические намерения требуют от организации существен­ного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы подчас явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательности и экономии. Там, где традицион­ный взгляд на стратегию ориентирует нас на соблюдение пропор­ции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратеги­ческие намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотруд­никам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей.

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, ко­манда и отдельные ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в «общем строю». Те компании, которые исполь­зуют для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпо­ративного вызова, скоро убеждаются, что для того, чтобы мобили­зовать силы организации в целом, от руководства требуется:

• Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квазикризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем).

• Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое распространение соответствующей ин­формации. Каждый работник должен иметь возможность сопо­ставить свои собственные результаты с наивысшими достиже­ниями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер.

• Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффек­тивно справляться со своими обязанностями (обучение, напри­мер, применению статистических методов, методов решения про­блем, принципов командной работы и инженерных новаций).

• Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае, если руководство постоянно выступает с новыми инициатива­ми, менеджеры среднего звена, как правило, стремятся упоря­дочить систему приоритетов, действуя по принципу «посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно...». В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным вызовам.

• Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы перед собой ставим в данной ситуации, — донести брошенный вызов до каждого слу­жащего компании.

Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности — все равно что получить све­жую информацию на бирже: «кто первый ее добыл, тот и получает больший «кусок пирога»...

Однако доказано, что конкурентные преимущества имеют шанс на жизнь, если менеджеры организации после стратегического на­мерения переходят к фазе стратегического управления.

Стратегическое управление — это управление, в центре которо­го стоит стратегический выбор, способствующий принятию и осу­ществлению стратегических решений.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достиже­нию целей.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые яв­ляются неконтролируемыми.

Стратегическое управление выражается в следующих пяти функ­циях:

1. Планирование стратегии.

2. Выполнение стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических решений.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Сценарий стратегического управления развивается согласно вы­бранной стратегии, а в основе создания стратегии лежит решение трех задач:

1. Формулирование стратегического видения.

2. Установление целей.

3. Разработка стратегий.

Суть стратегии — военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике — состоит в том, чтобы выстроить позицию, доста­точно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы органи­зация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на перспективу быстрее, чем конкуренты.

Прежде чем мы начнем рассматривать суть стратегии, разберем, какой термин ближе к понятию «стратегия».

Стратегия и тактика. Как правило, в каждой крупной организа­ции на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит реше­ние вопросов мировой торговли, национальной экономики, воен­ных расходов, инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального развития и политики занято­сти. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каж­дый из них значим и сам по себе, в результате чего выстраиваются иерархии стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои страте­гии, то чем тогда стратегия отличается от тактики? Провести такое разграничение позволяет учет масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании (или генерала

в армии) выглядит как тактика, вполне вероятно, для начальника маркетингового отдела (или лейтенанта) будет стратегией, так как от этих действий и решений зависит конечный успех (в конечном счете — жизнеспособность) его подразделения. Иначе говоря, так­тические решения принимаются на различных организационных уровнях. Тактика — это краткосрочные, адаптивные действия, ис­пользуемые для достижения своих целей. Стратегия же заключает­ся также не только в том, чтобы разработать планы, рассчитанные на длительную перспективу, но и раскрывать сущность управлен­ческого решения по поводу того, что делать с тем бизнесом, кото­рый был успешен, но может потерять свою привлекательность¹. Стратегия и управленческие решения — понятия неразделимые.

Управленческие решения только тогда можно считать стратеги­ческими, когда они:

1. Ориентированы на будущее.

2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятия.

3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для пред­приятия.

К числу управленческих стратегических решений можно от­нести:

1. Реконструкцию предприятия.

2. Внедрение новшеств, инноваций.

3. Выход на новые рынки сбыта.

4. Слияние предприятия и т. д.

Стратегические решения определяют общее направление раз­вития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогно­зируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприя­тия, помогают определить границы, внутри которых разворачива­ется его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенно­стей. Рассмотрим основные из них:

1. Инновационный характер.

2. Направленность на перспективные цели и возможности.

3. Сложность формирования при условии, что множество стра­тегических альтернатив неопределенно.

4. Субъективность оценки.

5. Необратимость и высокая степень риска.

Разработка стратегических решений должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рын­ке, осознании своих конкурентных преимуществ. Поэтому как ру­ководители новых организаций, так и директора многих бывших государственных предприятий в той или иной степени вынуждены разрабатывать и принимать стратегические решения, влияющие на ход управления, так как противостоять натиску глобализации биз­неса невозможно без формирования долговременных целей и пла­нирования развития в долгосрочной перспективе.

Все эти и другие задачи призван решать стратегический менедж­мент.

• Стратегический менеджмент устремлен на формирование устой­чивых конкурентных преимуществ, позволяющих контролиро­вать конкурентоспособность компании. «Конкурентоспособ­ность — это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами рыночных от­ношений» (М. Портер)¹.

• Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему увеличивается эла­стичность компании, позволяя ей более гибко реагировать на изменения во внешней среде.

Сегодня стратегический менеджмент является важнейшим ин­струментом управления бизнесом. Наличие качественной страте­гии приводит к значительному повышению конкурентоспособно­сти бизнеса на рынке.

К сожалению, большая часть современных производителей только подходит к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управ­лении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но имен­но они получают прибыль выше среднеотраслевой.

По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления. Можно считать, что российский рынок

вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тор­мозит развитие промышленных предприятий. Бедственное поло­жение большинства потенциальных банкротов объясняется неудо­влетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства ре­шаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% — по планированию стратегии.

Основной идеей современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач. Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней сре­ды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставлен­ных целей, предприятие должно иметь стратегию.

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: на­сыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально-экономических условий и т. д.

Особенностью и одновременно сложностью при изучении дан­ного процесса является то, что стратегическое управление стро­ится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает уни­фицированных рецептов. Иными словами, теория описывает ин­струменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, то есть дает представление об аналити­ческих процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результа­тов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкрет­ной ситуацией и в большей степени является творческим про­цессом.

Тремя предпосылками появления стратегического менеджмента являются:

1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появ­ление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.

2. Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг также влияют на необходимость становления системы стра­тегического менеджмента.

3. Процесс глобализации бизнеса, который затрагивает в по­следнее время все больше стран мирового сообщества.

Рассматривая стратегический менеджмент в разных его прояв­лениях, необходимо понимать, что существуют и другие виды ме­неджмента, которые выполняют похожие функции, однако имеют много различий, итак:

I. Стратегический менеджмент предполагает нацеленность ме­неджеров на достижение результатов в долгосрочной перспективе; менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для ком­пании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в бу­дущем; на практике они имеют дело с более широким кругом ак­туальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии страте­гий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функ­циональной тактики. В такой иерархии дело высшего уровня ме­неджеров разрабатывать стратегии, а младших — их исполнять.

В литературе принято выделять ряд основных функций страте­гического менеджмента, а именно:

1. Осуществление всего объема организационной деятельности, включая постановку корпоративных целей и определение границ действий.

2. Ответственность за взаимодействие компании с внешней сре­дой; обеспечение функционирования внутренних процессов, струк­тур и процедур, способствующих выполнению компанией постав­ленных целей.

3. Согласование деятельности компании с ее ресурсной базой на основе оценки величины необходимых ресурсов либо для ис­пользования возможностей, либо для избегания внешних угроз.

4. Приобретение, сокращение или перераспределение ресурсов.

5. Перевод сложных и динамических внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, в структурированный набор понятных, четко сформулированных оперативных задач.

Как мы говорили ранее, процесс стратегического менеджмента непрерывен. Это не ограниченное во времени явление, а постоян­ный атрибут управления.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя следующие этапы:

1. Определение миссии, видения и целей компании.

На этом этапе необходимо в первом приближении понять, ка­ково предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в бу­дущем.

2. Стратегический анализ.

На основании приблизительного представления о миссии и це­лях компании мы можем определить факторы внутренней и внеш­ней среды, максимально влияющие на развитие компании — а значит, требующие тщательного изучения, то есть определить объ­екты для стратегического анализа. Стратегический анализ включа­ет в себя анализ внешней среды тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней сре­ды (структуры компании и процессов, происходящих в ней).

3. Определение пространства для стратегического выбора.

Когда в результате стратегического анализа мы получили пред­ставление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос: «В каком направлении должна развиваться организация?». Именно «в каком направлении?», а не «как?». Ответ позволит «от­бросить» заведомо неперспективные направления развития и очер­тит пространство для стратегического выбора. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. Нередко происходит их пере­формулирование, так как результатом стратегического анализа мо­жет стать новое понимание ситуации.

4. Выработка стратегических альтернатив.

После того как видение и стратегическая цель компании опре­делены, мы отвечаем на вопрос: «Как этого достичь?» На этом эта­пе генерируются различные пути достижения одной и той же стра­тегической цели.

5. Стратегический выбор.

Для того чтобы из всех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, мы формируем основание для выбора — набор неких критериев. «Сито» критери­ев позволяет выбирать стратегическую альтернативу, максимально соответствующую предъявляемым требованиям.

6. Формулирование стратегии.

После выбора оптимальной стратегии переходим к ее детально­му формулированию. На этом этапе происходит разложение стра­тегической цели на «подцели», а также формулирование показате­лей, которые позволят контролировать процесс достижения целей. Таким образом, результатом этого этапа является превращение стратегической цели в систему целей и показателей.

7. Реализация стратегии.

Этот этап стратегического менеджмента является самым про­должительным. Для того чтобы компания приобрела максималь­ный потенциал, необходимо научиться совмещать хорошую раз­работку стратегии с удачным ее осуществлением.

II. Оперативный менеджмент заключается в том, что он пред­лагает методы повседневного управления. Оперативное управление направлено на решение сиюминутных задач.

III. Операционный менеджмент заключается в том, что мы любой процесс расчленяем на малые операции. Примером этого является конвейер. На конвейере сборка, например, автомобиля разложена на трехминутные операции. За 3 минуты человек может завернуть 2—3 гайки, а следующие 2—3 гайки закручивает сосед, когда авто­мобиль переходит на следующую позицию. И это позволяет в тече­ние суток выпускать приблизительно 480 автомобилей. Точно так же и учебный процесс расчленен на отдельные операции. Например, первая операция — лекция, вторая операция — практические за­нятия, третья операция — написание курсовой работы, четвертая операция — производственная практика, пятая операция — зачеты, шестая операция — экзамены, седьмая операция — защита диплом­ного проекта. И, таким образом, все эти операции имеют строго определенное время, строго определенные сроки, и в результате че­рез пять лет из стен академии выходят специалисты с высшим об­разованием, получившие диплом государственного образца.

Можно также еще привести следующее различие между опера­тивным и стратегическим управлением.

В оперативном управлении осуществляется ориентация на крат­косрочную и среднесрочную перспективу, а в стратегическом управ­лении осуществляется ориентация на долгосрочную перспективу.

1.2. Три типа стратегий: корпоративная, деловая, функциональная

Кто колеблется, тот проигрывает...

Английская пословица

Стратегия вовсе не представляет собой, как принято думать, громоздкий и неосуществимый на практике комплекс правил, предписаний и догм. Качественная стратегия скорее напоминает четкую перспективу, потому что в ней тщательно прописаны все этапы развития бизнеса — от постановки миссии до тех заданий, которые получат рядовые сотрудники. Вместе с тем стратегия — очень динамичное образование: перманентный процесс стратеги­ческого управления предполагает возможность гибкого принятия решений, а зачастую и переход к альтернативным ее вариантам.

Стратегия «сообщает» предпринимателю не только то, что он должен делать и что приведет его к успеху, но и то, чего предпри­нимателю делать не следует ни при каких условиях. Однако ис­правной работе «компаса» предшествует длительная подготовка, и первый шаг в этом направлении — определение основных понятий и освоение базовых принципов стратегического менеджмента.

Традиционно забота о стратегиях была уделом военных и по­литиков. Эта сфера никуда не исчезла и продолжает вызывать ин­терес аналитиков самого разного толка: от культурологов до управ­ленцев.

Слово стратегия заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — искусство полководца. Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы.

Полная уверенность в себе — это первое необходимое условие для больших побед.

Среди всех свойств стратегии можно выделить следующие основные признаки:

1. Стратегия — это план, ориентир, направление развития, ру­ководство.

2. Стратегия — это принцип поведения или следование некото­рой модели поведения.

3. Стратегия — это позиция (в частности, речь идет о позицио­нировании товара на рынке).

4. Стратегия — это перспектива, взгляд в будущее предприятия.

5. Стратегия — это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Любая стратегия подвергается контролю со стороны разработ­чика; на наш взгляд, полную картину этого процесса раскрыл И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»², где он сформулировал следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегиче­ский проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным ре­зультатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемо­сти расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку оку­паемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реа­лизацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Как утверждают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной страте­гии. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, ка­дры, научные исследования и разработки. Каждому отведена опреде­ленная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел.

Разнообразие стратегий помогает определить: куда и как дви­гаться? Как не свернуть с правильного пути, как из всего разно­образия выбирать правильные направления развития?

Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

1. Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

2. Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приоб­ретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избран­ной сфере деятельности.

4. Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмер­ные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые про­блемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в со­стоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания фирмы ключевых функций.

Стратегия в общих чертах отражает характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях упор должен делаться именно на измене­ниях.

Управление изменениями — это сложный процесс, особенно если он предполагает новые компетенции. Каждая стратегия от­носится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто яв­ляется отрицательным фактором, сдерживающим развитие пред­приятия. Полное разделение процессов формулирования и осу­ществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулиро­вании стратегии означает обучение менеджмента. Российский ме­неджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования.

Поэтому в рамках практического осуществления стратегическо­го планирования экономической деятельности под стратегией це­лесообразно понимать программу, консолидирующую позиции заинтересованных лиц и групп, в которой изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их дости­жению.

Обязательным условием для реализации стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и офици­альное утверждение. После того как руководство рассмотрит име­ющиеся стратегические альтернативы, оно затем выбирает одну для последующей реализации. Выбор стратегии и ее реализация состав­ляют важную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять, что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществля­емой им деятельности.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей про­шлое и будущее.

Основное предназначение стратегии — указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Она устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. Всем понятно, куда движется организация, зачем и как она это делает. В такой ситуа­ции отсекаются многие второстепенные проблемы и силы органи­зации фокусируются на достижении заявленных целей.

Стратегия отражает уникальность организации, демонстрирует ее отличительные особенности, согласно взглядам М. Портера, она является одним из важнейших факторов успешной конкурентной борьбы.

Стратегия одновременно является «посланием» во внешнюю среду, формируя имидж компании, и «обращением» во внутрен­нюю среду компании, формируя микроклимат, или так называе­мый корпоративный дух.

Единой оптимальной стратегии для всех не существует. Каждый нуждающийся в ней учитывает профиль деятельности, цели и воз­можности, навыки и ресурсы, а потом разрабатывает собственную стратегию, которая помогает решить — чем заниматься сначала, чем потом, как определить при этом оптимальную нагрузку.

Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на: корпо­ративную, деловую, функциональную, операционную.

1. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, это тот тип стратегии, который позволяет раскрыть пути перспективы роста. Корпоративная стратегия направлена на единую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия сохраняет свою действенность в тече­ние длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Она определяет основной характер или образ компании, ее «лицо», ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в от­расли и на рынке. От корпоративной стратегии в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты стратегии по принятию решений у опреде­ленного типа компании могут оставаться неизменными в течение длительного времени — как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве. Остальные же ее аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, спо­собы и формы механизации или дизайн продукции). Основные определяющие характер компании факторы, как правило, облада­ют значительной устойчивостью и, в свою очередь, влияют на лю­бые существенные перемены в рыночной позиции компании и распределении доступных ресурсов.

Взаимозависимость целей, политики и организованных дей­ствий является решающим моментом при разработке корпоратив­ной стратегии компании, а также ее способности вовремя иденти­фицировать открывающиеся конкурентные преимущества. Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стра­тегических решений компании позволяют фирме проявить «лицо», придают ей силы для мобилизации всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании по­зволяет ей выделить из бесформенной окружающей среды множе­ство значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

2. Стратегия конкуренции (чаще ее называют деловой страте­гией) — призвана поддерживать подразделения организации на

некотором конкурентном уровне в своей отрасли, предназначе­на для предприятий среднего уровня и для отдельных подразде­лений.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, де­мографию и запросы покупателей, новые законопроекты и право­вые требования, а также другие важные внешние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу ком­пании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагиро­вания. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначи­тельных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключа­ется в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспе­чить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преи­муществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более силь­ным конкурентам и остаться на второстепенных ролях.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достиже­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области осо­бенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощ­ностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производ­ства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это — главное до­стоинство фирмы, которое является основой конкурентного преи­мущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на пле­чи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полно­мочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и ре­зультаты работы.

3. Функциональная стратегия характеризуется тем, что при ее разработке принимают участие все функциональные отделы и службы, используя при этом рычаги корпоративной и деловой стратегии, направляя свои действия на стратегии маркетинга фи­нансовой сферы и т. д. Основная цель функциональной стратегии заключается в решении задач по распределению ресурсов отдела.

Функциональная стратегия относится к плану управления теку­щей и основной деятельности подразделений компании. Компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Термин «функциональ­ная стратегия» относится к управленческому плану действий от­дельного подразделения или ключевого функционального направ­ления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в какой-либо деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по срав­нению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, не­обходимых действий и практических шагов по обеспечению управ­ления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке обшей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значе­ние функциональной стратегии заключается в создании управлен­ческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в произ­водстве представляет собой план производства, содержащий необ­ходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достиже­ния производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руково­дители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного под­разделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоор­динированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для ус