Основные подходы к изучению управленческой деятельности

После определения сущности и основных особенностей управ­ленческой деятельности необходимо перейти к рассмотрению ее содержания. Несмотря на огромное количество исследований по данному вопросу, до сих пор отсутствует целостная и обоб­щающая характеристика содержания управленческой деятель­ности. В настоящее время существует ряд частных подходов к раскрытию содержания управленческой деятельности. Каждый из них направлен пре­имущественно на описание какого-либо ее аспекта. Все подходы подразделяются на две очень неравноценные группы — внепсихологические (организацион­ные) и психологические. Подходы первой группы явно домини­руют: они возникли значительно раньше, гораздо более много­численны и более развиты.

Микроанализ управленческой деятельности.Этот способ изучения содержания управленческой деятельности сформировался под непосредственным воздействием первых работ по «научному изучению труда» (Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет). Изучая иные, значитель­но более простые, чем управленческая, виды деятельности, эти исследователи пришли к выводу, что любая деятельность может быть описана как повторяющийся набор некоторых основных опе­раций, компонентов. Следовательно, проанализировать деятель­ность — значит описать из каких, по возможности наиболее мел­ких, «дробных» операций она состоит и как они организованы во времени. Эти компоненты получили название «терблигов»¹. Для проведения такого пооперационного анализа широко использо­вались методы хронометража, кино- и фотосъемки.

В дальнейшем была предпринята попытка применения этого — по своей сути «инженерного», технократического под­хода и к анализу управленческой деятельности. При этом, конеч­но, изменились представления о содержании «терблигов» в этой деятельности, но сам подход сохранился. В качестве микроком­понентов управленческой деятельности преимущественно рас­сматриваются так называемые мелкие дела — т.е. разнообраз­ные, чередующиеся действия руководителя (локальные деловые контакты, коммуникации, реакции на внешние воздействия, по­ручения, распоряжения и др.)². Такой простой способ анализа позволил, однако, получить ряд важных результатов и дать доста­точно содержательную характеристику управленческой деятель­ности. В частности, было показано, что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300—400 раз в день, а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий [156]. «Норма» исполнительного директора, по данным Г. Минцберга, варьируется от 86 до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельно­сти менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог ото­рваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут [185].

Другим вариантом микроанализа управленческой деятельнос­ти является изучение рабочего времени руководителя — времен­ной анализ. В целом он направлен на выявление особенностей «бюджета времени» руководителя, а методически реализуется как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой тому или иному компоненту управленческой деятельности в общем времени. Установлено, например, что более половины всех управленческих действий длится менее 9 минут и только одна десятая их продолжается свыше часа. Лишь 30—60% вре­мени руководителя, как правило, посвящено контактам с члена­ми организации, а остальное время — внешним контактам. Причем лишь одна десятая всего времени затрачивается управ­ленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подав­ляющая часть служебного времени занята вербальными (речевы­ми) коммуникациями — до 80—90%. Однако при этом только 30% времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное время приходится на контакты, возникающие непреднамеренно с их стороны. Обобщенные дан­ные по организации управленческого времени иллюстрирует диа­грамма, представленная на рис. 3.

В целом микроанализ управленческой деятельности (в его пооперационном и временном вариантах) выявил важные осо­бенности ее содержания и организации:

— насыщенность очень большим числом действий, преиму­щественно кратковременных;

— частые, систематические вмешательства извне;

— очень широкая сеть контактов (внегрупповых);

— явное преобладание речевых (вербальных) коммуникаций;

— фрагментарность, отрывочность, незаконченность многих контактов;

— быстрый темп переключения от одних «мелких дел» к другим;

— частое совмещение во времени двух или даже более действий;

— систематические прерывания уже начатых дел другими — экстренно возникающими причинами и делами.

Микроанализ управленческой деятельности хотя и полезен, но все же имеет ограниченное значение, поскольку позволяет описать лишь внешнюю ее сторону.

«Эмпирический» анализ управленческой деятельности.Он отличается от первого тем, что направлен на выделение и описание значительно более крупных «блоков», компонентов де­ятельности. Больший масштаб анализа позволяет установить и более содержательные, наполненные специфически управленче­ским смыслом компоненты деятельности. Внутри этого подхода выделяют две его разновидности. Первая из них — это анализ так называемых видов содержания труда руководителя. Он бази­руется на том факте, что вся совокупность «мелких дел» руково­дителя может и должна быть сгруппирована в ограниченное число их основных видов. Анализ деятельности должен быть поэтому направлен на характеристику того, как представлены в ней эти виды. При этом, в частности, определяется их удельный вес в деятельности, их сравнительная роль в ее осуществлении, способы их реализации и т.д. Наиболее распространенным явля­ется выделение пяти основных видов (типов) содержания дея­тельности:

«Бумажная» работй, состоящая в изучении технологической доку­ментации, составлении отчетов, справок, ознакомлении с корреспон­денцией и др. Она занимает в среднем 20—35% времени, а ее удель­ный вес возрастает по мере повышения должности руководителя.

Телефонные переговоры.

Встречи, под которыми подразумеваются неформальные и формаль­ные коммуникации руководителя группового характера (участие в со­вещаниях, собраниях, обсуждениях и т.д.). Им уделяется до 50% всего времени.

Личные контакты руководителя отличаются от предыдущего вида своим конфиденциальным характером. Этот вид считается наиболее важным во всей структуре управленческой деятельности. Показательно, что при повышении иерархического уровня руководителя удельный вес этого вида возрастает.

Оперативно-организационные задачи руководителя. Их конкретное содержание определяется предметной сферой деятельности организа­ции и иерархическим уровнем руководителя; в большинстве случаев рни носят оперативно-технологический характер.

Вторая разновидность «эмпирического» подхода — это ана-на основе выделения и последующего изучения конкретных правленческих ситуаций («ситуационный анализ»)¹. Он применяется не только как способ изучения управленческой деятельности, но в еще большей степени — как метод обучения менед­жеров на основе освоения способов, приемов действий в основ­ных управленческих ситуациях. Он, например, является основой обучения в наиболее престижной в США Гарвардской школе бизнеса. Хотя этот метод сформировался в связи с решением задач профессиональной подготовки менеджеров, он играет боль­шую роль и в анализе содержания управленческой деятельности. В нем используется принципиально новая «единица» анализа управленческой деятельности. Ею выступает такое специфичес­кое и обобщенное образование, как управленческая ситуация. Она, в отличие от «единиц», используемых в других подходах, дает большие возможности для описания реальной сложности и специфичности управленческой деятельности и меньше «огрубля­ет» и упрощает анализ. Важно и то, что выделяемые ситуации могут быть далее легко типизированы, классифицированы, опре­делены наиболее значимые из них. Это позволяет построить упорядоченную систему основных управленческих ситуаций, ко­торая и рассматривается как основа всей деятельности.

Подход с позиций психологической теории деятельно­сти.В психологической теории деятельности существует важная закономерность. Чем более крупными и обобщенными являются «единицы», на которые она разделяется для анализа, тем в боль­шей степени они сохраняют специфику деятельности, но в мень­шей мере позволяют раскрыть ее механизмы и закономерности. И наоборот, чем более дробны эти «единицы», тем глубже они позволяют проникнуть в строение деятельности и ее закономер­ности; однако при этом они становятся все более и более неспе­цифичными содержанию деятельности. В связи с этим в психо­логическом анализе деятельности формулируется его основная проблема: какой должны быть по степени обобщенности «еди­ницы» анализа? Каков оптимальный компромисс между их со­держательной, обобщенностью и аналитической дробностью? Каким должен быть «масштаб единиц», чтобы он одновременно был и достаточно мелким для обнаружения психологических закономерностей деятельности, и достаточно крупным, чтобы сохранить в них специфику ее содержания?

Данная проблема решается следующим образом. В качестве основной единицы анализа следует рассматривать такое на­именьшее образование, которое еще характеризуется всеми ос­новными специфическими особенностями исходного анализируе­мого целого. В связи с этим единицы анализа должны удовлетво­рять двум главным требованиям деятельности. Во-первых, они должны сохранять все основные характеристики анализируемой целостности — деятельности. Во-вторых, они должны быть мель­чайшими из возможных единиц, которые еще несут на себе эту специфику целого: достаточно сделать еще один шаг «вглубь» при их анализе, как эта специфика утрачивается. На с. 41 отме­чалось, что двумя главными единицами структуры деятельности являются действие и операция; там же описаны и основные психологические характеристики деятельности (свойства) в целом. Спрашивается, однако, какая из этих двух единиц вос­производит данные характеристики (конечно, в редуцирован­ном, не полностью развернутом виде) ? Обоим этим требовани­ям удовлетворяет такая структурная единица деятельности, как действие. Оно характеризуется, как и деятельность, свойствами целенаправленности, произвольности, предметности, активности, осознаваемости и др. Стоит, однако, сделать всего лишь один шаг «вглубь» и перейти к более дробной единице — неосознаваемым операциям, как оказывается,, что выделяемые единицы уже не будут адекватно воспроизводить указанные — основные атрибуты деятельности. Поясняя эту мысль, можно сослаться на предложенное известным отечественным психологом Л.С. Выгот­ским разделение способов анализа деятельности на компонент­ный и элементный. Компонент — это та мельчайшая часть целого, которая еще имеет свойства целого; элемент — это та часть, из которой состоят компоненты, а следовательно, в конеч­ном итоге, — и само целое, но у которого отсутствуют свойства самого этого целого¹. Поэтому, заключает Л.С. Выготский, пси­хологический анализ деятельности должен быть именно компо­нентным (а не элементным) — лишь тогда он будет и достаточ­но детализированным, и одновременно содержательно наполнен­ным, воспроизводящим в своих результатах все богатство свойств исходного анализируемого целого [11].

Сходная, но получившая еще более глубокую теоретическую проработку точка зрения сформулирована и другим крупнейшим отечественным психологом — С.Л. Рубинштейном. Он считал именно действие подлинной единицей — «ячейкой», «клеточ­кой» человеческой деятельности, в которой наиболее явно и ярко проявляются все основные психологические характеристи­ки не только деятельности, но и личности в целом [82]. Нако­нец, в одном из наиболее разработанных вариантов психологи­ческой теории деятельности, предложенном А.Н. Леонтьевым [49], действие («уровень действия») также является централь­ным во всей структуре деятельности².

Итак, специфика собственно психологического подхода к ана­лизу управленческой деятельности состоит в том, что он предпо­лагает ее изучение и характеристику прежде всего на уровне действий и их организации. Такой подход обозначается поняти­ем структурно-морфологического анализа. По отношению ко многим видам деятельности он дает хорошие результаты. Вместе с тем уже достаточно давно наметилась, а в последнее время стала очень явной следующая тенденция. Этот подход гораздо более адекватен, дает лучшие результаты для анализа относи­тельно более простых видов деятельности, принадлежащих к «субъект-объектному» ее типу. Но он значительно менее аде­кватен сложным — «субъект-субъектным» видам деятельно­сти. В наибольшей степени его недостаточность (именно — недостаточность, а не «неправомерность») проявляется при изучении управленческой деятельности, т.е. деятельности одно­временно и предельно сложной, и максимально воплощающей «субъект-субъектный» принцип организации. Поэтому струк­турно-морфологический анализ используется при изучении уп­равленческой деятельности в сочетании с другими способами ее анализа.

Ролевой подход к анализу управленческой деятельно­сти.Он базируется на следующем исходном положении. По­скольку руководитель реализует управление в процессе группово­го — межличностного взаимодействия, то его деятельность пред­ставляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». «Роль, — по его опре­делению, — это набор определенных поведенческих правил, со­ответствующих конкретному учреждению или конкретной долж­ности». Он указывает, что «отдельная личность может влиять на характер выполнения роли, но не ее содержание». Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории — межличностные роли, информацион­ные роли и роли по принятию решения [179].

Межличностные роли

Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или со­циального характера.

Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчи­ненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

Роль «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предо­ставляют информацию и оказывают услуги.

Информационные роли

Роль «приемника информации». Разыскивает и получает разнооб­разную информацию (в основном текущую) специализированного ха­рактера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно

использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

Роль распространителя информации. Передает информацию, полу­ченную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический харак­тер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирова­ния взглядов организации.

Роль представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Роли, связанные с принятием решений

Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации биз­неса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные дей­ствия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений.

Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к при­нятию и одобрению всех значительных решений в ней.

Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство ор­ганизации на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непо­средственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Со­гласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, — это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанали­зировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание — значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации.

Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности.Данный подход разработан Г. Юклом [205], который предложил анализировать управленческую деятельность на основе специфических функциональных единиц — «измере­ний менеджерского поведения» («дименсий»). Содержание уп­равленческой деятельности может быть описано посредством де­вятнадцати такого рода измерений [но 40].

Внимание к дисциплине: руководитель дисциплинирует подчинен­ных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, наруше­ниями установленного организационного порядка.

Содействие работе: руководитель стремится обеспечить подчинен­ных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения зада­ний, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями работы и мешающие их выполнению.

Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и дей­ствует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо, незамедлительные решения.

Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постанов­ки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненными.

Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относи­тельно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важ­ность эффективного и своевременного достижения подчиненными по­ставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им их деятельности.

Планирование: руководитель определяет, как эффективнее сплани­ровать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь еди­ных рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация: руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных коор­динировать свои действия.

Делегирование автономии: руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабочих заданий.

Подготовка: руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта­жем.

Воодушевление: руководитель побуждает подчиненных к трудовому энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.

Внимание: руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и сим­патию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым по отношению к ним.

Участие в решении: руководитель консультируется с подчиненными прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

Одобрение: руководитель выражает похвалу и признание подчинен­ным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей.

Возможность варьирования вознаграждения: руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабо­чего графика, особых привилегий и др.

Содействие общению: руководитель побуждает подчиненных к уста­новлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи.

Представительство: руководитель устанавливает контакты и под­держивает отношения с другими группами и авторитетными в органи­зации людьми, старается убедить их и по достоинству оценить и под­держать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышесто­ящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать защите и реализации интересов своего подразделения.

Распространение информации: руководитель информирует подчи­ненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подразделе­ниях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и пере­говорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.

Управление конфликтами: руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю дета­лизацию и явное «перекрещивание», дублирование ряда «изме­рений», данный подход позволяет составить достаточно полное представление о содержании управленческой деятельности.

Нормативный подход к анализу управленческой дея­тельности.Данный способ имеет в настоящее время меньшее распространение и используется как дополнительный по отно­шению к другим, а также считается одним из методов их реали­зации. Ключевую роль в нем выполняет понятие нормативно-одобренного способа деятельности (НОСД). В теории професси­ональной деятельности это понятие определяется следующим об­разом. НОСД — обобщенный и закрепленный инструкциями, рассчитанный на абстрактного субъекта и усредненные условия способ выполнения деятельности [106]. По отношению к уп­равленческой деятельности НОСД конкретизируется в системе основных должностных обязанностей, т.е. специфических — нормативно-предписываемых, институционально закрепляемых и юридически оформленных требований к целям, задачам, основ­ным правам и прерогативам деятельности руководителя, а также к его ответственности. Вся эта система является нормативной, т.е. объективированной основой содержания управленческой де­ятельности. Следовательно, для установления этого содержания необходимо прежде всего раскрыть содержание НОСД руково­дителя. Вместе с тем, поскольку в любом случае НОСД реализу­ется конкретным человеком, то в него под влиянием личностных особенностей субъекта вносятся многочисленные изменения. Складывающийся в каждом конкретном случае индивидуальный способ деятельности (ИСпД), с одной стороны, будет не пол­ностью воспроизводить все содержание нормативного способа, но с другой — может обогащать, расширять его содержание. Формирование индивидуального способа деятельности определя­ется всей системой личностных и профессиональных качеств ру­ководителя.

Процедура нормативного анализа включает два основных этапа. На первом анализируется содержание НОСД в плане закрепленных в нем основных должностных обязанностей и тре­бований к их выполнению. На втором анализируются расхожде­ния нормативного и индивидуального способов деятельности; затем результаты двух этапов анализа обобщаются и интерпрети­руются.

В целом следует подчеркнуть, что нормативный анализ управ­ленческой деятельности базируется на другом, более общем, ме­тоде изучения деятельности — методе анализа документации (технологической, организационной). Он позволяет получить важную информацию о деятельности, но в основном — о ее внешней стороне. Он поэтому хотя и необходим, но недостато­чен для раскрытия психологического содержания управленческой деятельности.