Контроль как функция управления.

Контроль представляет собой управленческую деятельность, задачей которой является количественна и качественная оценка и учет результатов работы организации, поэтому в процессе контроля используются методы оценки, как количественных, так и неколичественных параметров. В общем процессе управления контроль выступает как обратная связь, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организация стремится строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами, В этих условиях контроль становиться менее жестким и более экономичным.

В контроле выделяют два основных направления: контроль выполнения работ, намеченных планом и меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главными инструментами выполнения этой функции являются - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Контроль – это, прежде всего, процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Планы и организационные структуры – это лишь некоторые «образы», или «идеалы», поскольку это то, что хотелось бы видеть руководству, это то, каким хотелось бы видеть будущее. Но в большинстве случаев выявляется, особенно во внешней среде организации, множество разнообразных обстоятельств (чаще всего случайной природы), которые могут воспрепятствовать реализации задуманных планов.

Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядевшая привлекательной на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагавшихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связанно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Контроль выступает средством предупреждения возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос: «насколько организация продвинулась к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, в чем организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, люди получают возможность достаточно быстро адаптироваться к динамичным требования внешней среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Основными видами контроля в организации являются: предварительный, текущий и заключительный контроли. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только тем, что осуществляются в различное время.

Предварительный контроль. Данный вид контроля осуществляется до фактического начала работ в организации, поэтому он и называется предварительным. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Предварительный контроль используемых организациями материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль в большинстве случаев базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении функционируют таким образом, что они влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно (после завершения работы), чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля включает три четко обозначенных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Первый этап демонстрирует насколько близко, в сущности, слиты функция контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям. При этом принимают еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерения результатов, передаче информации и оценке последней.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Необходимо выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Вариант «ничего не предпринимать» означает, что результаты контроля положительные, поэтому никаких действий типа: устранить отклонение или пересмотреть стандарт предпринимать не нужно. Суть варианта с «устранением отклонения» в том, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину (контроль с указанием причины «отклонения» от стандарта называют диагностикой). Вариант «пересмотр стандартов» применяют в тех случаях, когда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить часто, - что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения.

2. Диагностика систем и организационной деятельности,

Диагностика – это системная оценка причин событий, следствием которых является неэффективное функционирование организации (например, масштабное отклонение от стандарта). Организационная диагностика начинается с установления «слабых» или узких звеньев, критических или кризисных зон, а, в общем - вида «болезни» в управлении организацией или в ее деятельности и причин ее возникновения, при этом используется анализ и обобщение результатов тестирования и экспериментирования. Диагностика, как и любое другое научное (или практическое) направление, начинается с принципов.

Принцип 1. Поставить диагноз возможно, во-первых, основывая личные суждения на выводах из прошлого, и, во-вторых, используя диагностические тесты настоящего.

Принцип 2. Прошлое включает две ступени: проверку определенных свойств объекта, заложенных в предшествующем периоде (качество, размер, структура и т.д.), и доказательство того, что с тех пор не было никаких посторонних вмешательств.

Принцип 3. Так как любая система в своем развитии претерпевает изменения, то, чтобы определить свойство (ряд параметров) ситуации через прошлое (историю), потребуется знание законов, управляющих этими их изменениями.

Принцип 4. Диагностика на основе теста ситуации S(i) в период времени t снижает неопределенность ретроспективных выводов. Однако «ситуация в данное время» на самом деле относится не к данному моменту, а к определенному временному периоду.

Принцип 5. При диагностике важна достаточность временного периода наблюдения t, для того чтобы диагностическое предположение преобразовать в утверждение «о состоянии дел во время t ».

Диагностический подход в управлении реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы (организации) по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательные условия высококачественного проведения диагностического анализа: 1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализ исследуемого объекта; 2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части; 3) информация о значениях отобранных диагностических параметрах должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, принято считать «входные» и «выходные» (относительно системы) параметры. Такие параметры называют «внешними» параметрами. Входные (для организации) – это численность, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполнения работ (длительность фаз жизненного цикла изделия и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем и время выполненных работ и т.п.

В качестве диагностических параметров используются также «интегральные параметры» эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам), например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры – это абсолютные показатели, то интегральные – относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков организации. Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми «структурными» параметрами (их не следует отождествлять с параметрами организационной структуры организации). В свою очередь, структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность, функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, организационного потенциала и управляющему воздействию. Так, для подсистемы «кадры» ресурсными параметрами будут квалификация, сотрудничество, лояльность организации, навыки и опыт, средний возраст коллектива и др. А функциональными параметрами: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и др.

Схема диагностического анализа и оценка потенциала организации выглядит следующим образом: ведение каталога (или протокола) управляющих воздействий на организацию, ведение каталога (протокола) ситуаций и состояния внешней среды организации; ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации; ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации; установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров организации; наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных; оценка структурных параметров; оценка состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки ее потенциала.

3.Тестирование как совокупность комплексных испытаний систем управления.

Тестирование представляет собой вид экспериментального исследования действующей системы (объекта, организации), предназначенного для проверки и оценки ее состояния. В теории эксперимента тестирование именуется как пассивный эксперимент, так как субъект выступает только в роли наблюдателя или фиксатора (регистратора) параметров протекающего процесса.

Тест (от англ. Test) – проба, пробное задание, испытание, исследование. Испытать - проверить в работе, проверить на опыте, опытные испытания. Тестировать – осуществлять тесты, т.е. проводить стандартизированные, ограниченные во времени испытания определенной физической реальности.

Тестирование систем управления чаще всего представляет собой проверку в работе, опытное испытание. Под опытом здесь понимается воспроизведение какого-либо явления в определенных условиях. Тестирование новой системы означает осуществление комплекса мероприятий с целью проверки и подтверждения эффективности принципов и функций, принятых при проектировании системы, полноты выполнения задач, ради которых она создавалась, и качества системы и управления. Под испытательными мероприятиями понимаются способы познания объекта, позволяющие получить исходную информацию о результатах его функционирования в определенных условиях. В итоге тестирование – это метод исследования системы управления, при котором объект изучается без вмешательства в него, а измеряются лишь его свойства и параметры и анализируется (устанавливается) характер их изменения.

Тестирование позволяет решить такие задачи как: оценка «правильности» функционирования отдельных элементов и системы в целом; определение качества управления, т.е. эффективности, устойчивости, адаптивности и надежности и тех характеристик элементов и системы в целом, которые влияют на показатели перечисленных свойств системы; определение отдельных второстепенных оценок, значимость которых выявляется в процессе анализа результатов решения первой и второй задач. «Правильность» функционирования – это многостороннее понятие. Основные положения или принципы, согласно которым можно судить, что система функционируют «правильно», формулируются следующим образом. 1. Взаимодействие (стыковка) объектов (процессов, функций, видов деятельности) осуществляется правильно, если значения выходных и входных параметров взаимодействующих объектов согласованны и обмен информацией между ними происходит без каких-либо видимых или скрытых нарушений. 2. Процессы и задания выполняются согласно установленному стандартизированному алгоритму действия и нормам времени на их осуществление. 3. Высокое качество личностей управленческого персонала и их благоприятное отношение к стимулированию и мотивации труда, склонность к предотвращению конфликтных ситуаций, самоанализу и самосовершенствованию.

Проверка и подтверждение функционального состояния системы или отдельных ее частей основаны на измерении ее количественных и качественных характеристик и на последующей оценке или распознавании их соответствия некоторому множеству параметров и критериев. Измерение количественных характеристик – это процесс определения отношения измеряемой величины и принятой за единицу измерения (т.е. сопоставление со шкалой). Полученное в результате число (выражающее такое отношение) называют числовым значением измеряемой величины.

Измерение качественных характеристик (как правило, в социологических исследованиях) представляет собой способ упорядочения информации, при котором система чисел и отношений между ними ставится в соответствие ряду измеряемых социальных фактов, или это процесс приписывания количественной определенности изучаемым качественным признакам. Измерительные процедуры качественных признаков – это опрос, тест, рейтинг, экспертные оценки, ранжирование, а инструмент - шкалы и эмпирические индикаторы (внешние признаки измеряемых свойств).

При исследовании систем выделяют автономное и комплексное тестирование, причем первое, как правило, предшествует второму, Автономное тестирование направлено на подробное обследование процессов и представляет собой необходимую стадию, без которой не могут быть успешно проведены комплексные испытания системы. Кроме того, автономное тестирование позволяет освободить комплексное от ненужных деталей, сделать их в необходимой степени обозримыми и наглядными, а также сократить объем информации, подлежащей регистрации и обработке.

Комплексное тестирование организационной системы предназначается в основном для оценки общесистемных параметров, характеризующих ее экономическую состоятельность. В то же время на стадии тестирования обычно приходится регистрировать и основные параметры процессов управления, несмотря на то, что они уже тестированы в процессе автономных испытаний. Это объясняется тем, что в процессе взаимодействия каждый процесс под влиянием новой среды, согласно принципу целостности, утрачивает часть своего потенциала, своих возможностей.

Тестирование может проводиться непосредственно с действующей системой или с ее процессами (объектами), тогда оно называется натурным тестированием, или с моделью системы и моделями ее процессов (объектов), представляющими собой компьютерное тестирование (или вычислительную имитацию).

Тестирование, в смысле серии испытаний, делят на однофакторное (традиционное) и многофакторное. В первом случае в каждой точке тестирования системы измеряется один параметр, во втором – несколько параметров. Для того, чтобы сократить число измеряемых параметров, используют методы дисперсионного и регрессионного анализа.

4. Мониторинг как система контроля производительности.

Контроль деятельности как мониторинг и периодическая оценка ключевых показателей деятельности организации или работ по программе – давно считается основным орудием в арсенале методов государственного управления, одним из двух существующих надежных способов управления (наряду с целевым управлением), которые применяются в государственных структурах. Мониторинг производительности следует рассматривать как постоянный процесс оценки, сконцентрированный на результатах программы и тесно связанный с другими направлениями деятельности и системами контроля как основной их элемент. Для эффективной работы по повышению производительности необходима система оценки. Иногда достаточно провести специальное оценочное исследование до и после измерения показателей и сравнить их с контрольными данными. Однако постоянный мониторинг позволяет выявить потребности, цели, долгосрочные результаты и приобретает особое значение для крупномасштабных программ повышения производительности.

Мониторинг, или система контроля производительности состоит из трех блоков: информационного, аналитического и практического. Элементы этих блоков определяются управленческим решением. Принятие управленческих решений входит в процесс мониторинга, но не является частью собственно системы мониторинга. Менеджеры и руководители, проводящие разработку политики, отвечают за постановку целей, в крайнем случае, - за общую формулировку стратегии и направление конкретных действий. В обязанности менеджмента входит также согласование критериев и способов анализа, которые будут введены в систему, и контроль над надлежащим применением системы мониторинга.

Блок информации. Достоверные, надежные, адекватные данные жизненно важны для системы мониторинга, чтобы реально способствовать росту производительности. Львиная доля средств, необходимых для реализации системы мониторинга, уходит именно на сбор и обработку данных, поэтому в ее структуре необходимо предусмотреть механизм отбора важной информации, только тогда затраты будут эффективными (разумными).

В информационном блоке есть одна сложность: показатели, отражающие деятельность в рамках большинства программ, приходят из самых разных источников. Это внутренние отчеты агентств, бухгалтерские документы, административная информация из отчетов агентствам-спонсорам, сведения, полученные от клиентов или в ходе ситуационного анализа, информация от наблюдателей и инспекторов, из опросов граждан. К счастью, многие данные поступают в готовом виде, и больших затрат на переформатирование не требуется. В большинстве случаев желательно, чтобы имеющийся набор данных дополняла «посторонняя» информация, но можно добиться эффективной работы системы мониторинга, выявляя все, что можно из готового набора. Формируя информационный блок, важнее всего решить, какими показателями пользоваться, а это, в свою очередь, зависит от типа введенных в систему мониторинга оценочных критериев.

Аналитический блок служит для оценки текущего уровня деятельности. Оценка происходит путем сравнения: по времени, между организациями-системами, со стандартами. Задача аналитического блока – представить данные в такой форме, чтобы можно было извлечь из них необходимую информацию. Один из аналитических процессов – это «обобщение», когда данные сводятся в несколько больших групп или когда несколько показателей объединяются в составной индекс. Таким образом, отбрасываются детали, и данные становятся легко читаемыми. Однако в большинстве случаев они приобретают практическую ценность благодаря сравнительному анализу. Если система мониторинга должна отражать тенденции изменения уровня производительности, естественно сравнивать текущие показатели с соответствующими данными за прошедший период. Достигнутый уровень легче оценить, сопоставляя его с результатами, показанными полгода или год назад.

При втором способе сравнения текущий уровень сравнивают с запланированными показателями или специальными стандартами производительности. Независимо от показателей прошлого периода, на текущий период или на перспективу можно наметить разумные и достижимые контрольные цифры. Сравнение реального положения дел с плановым недвусмысленно показывает, насколько хорошо работает менеджмент или сама программа. Наконец, менеджеры часто считают полезным структурный анализ сравниваемых показателей разных регионов, организационных подразделений или трудовых коллективов. Это помогает понять некоторые общие тенденции, когда, например, незначительный прогресс целой программы при существенных достижениях в некоторых направлениях или коллективах объясняется отставанием других, которое сводит на нет преимущества, и дает лишь минимальный чистый эффект. Кроме того, при децентрализации оперативной ответственности по региональным или организационным единицам общее положение дел с производительностью на этом уровне целиком зависит от высшего руководства.

Блок действия (поведения). По результатам мониторинга принимаются решения, связанные с задачами программы, ее стратегией и самим процессом контроля. При однозначно положительных результатах они направлены на поддержку проводящейся политики; их надо понимать как одобрение высокоэффективной программы. Это не означает, что в данном случае не нужны какие-либо решения; здесь действуют принципы «управления по отклонениям», когда принятые решения остаются в силе, пока не возникают негативные эффекты. Иногда положительные результаты требуют активного вмешательства в вопросы расстановки приоритетов или финансовой поддержки новых перспективных стратегий.

Отрицательные результаты всегда настоятельно требуют новых подходов, или, в крайнем случае, поисков возможных альтернатив. Можно сказать, что в этом случае принимаются решения трех типов: направленные на изменение целей и (или) стандартов; модификацию деятельности и (или) переход к альтернативным стратегиям; смену критериев в системе мониторинга.

При получении негативных результатов надо помнить о такой ценной возможности поправить положение дел, как изменение целей программы. В рамках мониторинга «постановка целей» входит в общую стратегию повышения производительности как самостоятельный или как составной элемент формальных систем управления, таких как система планирования, программирования и бюджетирования или целевое управление. Мониторинг – это не только наблюдение за деятельностью с точки зрения продвижения к целям; он предлагает соответствующие рамки, в которые можно поставить, а в дальнейшем при необходимости модифицировать цели, связанные с повышением производительности.

5. Аудиторские проверки.

Аудит определяют как предпринимательскую деятельность аудиторов или аудиторских форм по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций, других финансовых обязательств и требований субъектов экономической деятельности, а так же по оказанию иных аудиторских услуг. Аудит представляет собой, наряду с финансовым контролем, проверку деятельности хозяйствующих субъектов, производимую в соответствии с законодательством РФ, специально уполномоченными на то государственными органами. Основной целью аудита является установление достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности хозяйствующих субъектов и соответствия совершенных ими финансовых и хозяйственных операций нормативным актам, действующим в РФ. Основные показатели (содержание, объем и форма) принятой в РФ бухгалтерской (финансовой) отчетности определяются соответствующим законом РФ или нормативными актами Правительства РФ и, в части, бухгалтерской (финансовой) отчетности банков и кредитных учреждений – нормативными актами ЦБР (центрального банка России).

Аудиторская проверка может быть обязательной и инициативной. Обязательная аудиторская проверка проводится в случаях, прямо установленных актами законодательства РФ, в то время как инициативная – по решению хозяйствующего объекта. Обязательная проверка может проводиться по поручению соответствующих государственных органов. Уклонение хозяйствующего объекта от проведения обязательной аудиторской проверки, либо препятствование этому влечет за собой взыскание на основании решения суда или арбитражного суда по искам, предъявленным прокурором, органами федерального казначейства, органами государственной налоговой службы и органами налоговой полиции. Взыскание за уклонение от обязательной аудиторской проверки в виде: штрафа с предприятия (организации) и штрафа с руководителя (руководителей). Суммы взыскиваемых штрафов зачисляются в доход федерального бюджета.

Еще одной разновидностью контроля является учет результатов работы организации, расходов ресурсов, состояния объекта управления и т.п. Иными словами, у контроля есть еще учетные и аналитические функции. Назначением (содержанием) функции учета является: получение, регистрация, накопление и обработка информации о социальных, экономических, культурных и пр. процессах; их результатах; использованных ресурсах и т.д. Речь идет об информации, характеризующей состояние системы (объекта управления) или достигнутые результаты. Требования, предъявляемые к учету: полнота, достоверность, единство методологии, обеспечивающие возможности унификации и сравнения учетных данных. В организационной и производственной деятельности используются несколько разновидностей функции учета. Оперативно-производственный учет – сбор и обработка данных (информации) о состоянии производственной деятельности участков, цехов и др. подразделений. Статистический учет – сбор, обработка и интеграция данных (о деятельности организации) за определенный период времени. Бухгалтерский учет – сбор и обработка ежедневных данных о движении: финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.

При подготовке данного текста использованы материалы,

приведенного ниже списка литературы.

Литература.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2007. - 665с.

2. Румянцева З. П. Общее управление организацией : теория и практика : учебник / З. П. Румянцева. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 303 c.

3. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учеб. пособие / Е.В. Фрейдина; под ред. Ю.В. Гусева. – М.: Издательство «Омега – Л», 2008. – 367 с.

4. Эффективность государственного управления: Пер. с англ / Общ. ред. С. А. Батчикова и С. Ю. Глазьева. – М.: Фонд "За экономическую грамотность", Российский экономический журнал, Издательство АО "Консалт- банкир", 1998. – 848 с.