Руководство. Теория МакГрегора.


 

Руководство - это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственное влияния на учеников, подчиненных, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Как известно из теории мотивации, личные цели отдельных индивидов заставляет менеджеров либо выполнить их во имя решения общей задачи. Либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть подчинены целям всей группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Надо отметить, что результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления. Результат руководства - производная от качества его исполнения.

Существующий вклад в понимании руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. В его трудах по практическому управлению утверждается, что подчиненные ведут себя так, как вынуждают их вести себя их руководители, то есть подчиненный любого ранга стремится отвечать требованиям своего руководителя и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя? В трудах МакГрегора утверждается, что изначальным двигателем является желания руководителя. Практика показывает, что если управляющий с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей, все так и происходит. Если же в действия руководства закралась неуверенность, сомнение, это почти сразу влечет за собой снижение общей слаженности коллектива, производительности работы в целом. Ключ к пониманию такой зависимости лежит в осознании того, что любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных и их способностях. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность. С другой стороны, даже малая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, а следовательно, тормозит развитие, не позволяет подниматься вверх по лестнице успеха.

Работы МакГрегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха в управление коллективом. Здесь строится система руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теорией Х, а другая - теорией У.

Теория Х. Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, поскольку относится к своим подчиненным исключительно недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение к подчиненным следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а поэтому он старается избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

2. Честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3. Помимо всего вышесказанного каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные методы принуждения, контроля, а также напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции в целом, и в частности, по отношению к своим непосредственным подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы. Автономии в организации. Стараются избегать участие служащих в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Теория У. Эта теория по МакГрегору занимает противоположную позицию. Она описывает идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистический взгляд на положение вещей и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. В нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, но стремится взять на себя определенную ответственность. Иными словами, работать для человека так же естественно, как и играть.

2. Если члены организации подчинены стоящим перед ней целям, они стремятся развить в себе самоуправление, самоконтроль, делают все для достижения этих целей.

3. Вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Чем большее вознаграждение за работу предлагает руководство компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.

4. Изобретательность и творческое начало весьма распространены Среды населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

Практика показывает, что значительного успеха в бизнесе достигают руководители - приверженцы как теории Х, так и теории У. Однако если вы стоите перед выбором, но чувствуете в себе силы создать систему управления по типу теории У, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для вас, так и для ваших подчиненных, но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Сравнение и анализ теории МакГрегора и современного бизнеса позволяют сделать некоторые выводы:

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории У. Поскольку основными инициаторами в создании и развития любой идеи, главным образом является руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважить. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории У, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Трудно представить, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории У, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

3. Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.


Стиль руководства.

 

Стиль руководства - это своего рода “почерк” в действиях менеджера; это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений, систему постоянно применяемых методов руководства.

Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления, то есть каждому методу нужна личность с определенным характером. Надо сказать, что метод управления является более мобильным в относительно управленческих решений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и может вступать с ним в противоречие.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления. Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.

Можно условно рассмотреть три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (анархический).

Стили руководства

Стиль pyкoвoдcтвa - этo пpивычнaя мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию зaдaний).

Сyщecтвyeт тpи cтиля pyкoвoдcтвa:

  1. aвтopитapнeй;
  2. дeмoкpaтичecкий;
  3. либepaльный.

Сyщнocть cтилeй pyкoвoдcтвa.

  1. Автopитapный cтиль yпpaвлeния cocтoит в тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти нaxoдитcя y pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя им eдинoличнo, нe yчитывaя мнeния пoдчинeнныx. В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo paзpaбoткe peшeний.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1. нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:
  2. пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1. пoдaвляeт инициaтивy;
  2. тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa;
  3. пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

В peзyльтaтe cнижaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью и пoвышaeтcя иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля. Дoлгocpoчнoe иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля yпpaвлeния пpивoдит к cyщecтвeннoмy cнижeнию cтeпeни эффeктивнocти paбoты пpeдпpиятия. Был xapaктepeн для нaшeй cтpaны в пepиoд coциaлизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтиль пpeдпoлaгaeт дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй ocнoвe. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1. cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;
  2. cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;
  3. пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;
  4. yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1. нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo кoнтpoля;
  2. oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя;
  3. зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.

3. Либepaльный cтиль пpeдcтaвляeт coбoй yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниpoвaннocть.

Оcoбeннocти.

1. Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.

2. Пoдчинeнным пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa, кoтopaя мoжeт пpивecти к aнapxии.

Либepaльный cтиль yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в пepиoд cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo cepeдины 1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля yпpaвлeния в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo, ecли oфициaльный pyкoвoдитeль являeтcя фиктивным (зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo мeнeджepa вcкope "пoдcидят" eгo пoдчинeнныe.

Нecмoтpя нa cyщecтвeннyю paзницy в дaнныx cтиляx yпpaвлeния, нeльзя выдeлить cpeди ниx aбcoлютнo эффeктивный или нeэффeктивный, тaк кaк вce зaвиcит oт cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

Надо сказать, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается крайне редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

С определенной долей точности можно утверждать, что действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

1. Забота о производстве (ось х) - стремление к получению положительных производственных результатов;

2. Забота о людях (ось у) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, их понимания и поддержки, создания благоприятных условий труда, материального стимулирования.

Для каждого из двух направлений можно ввести 9-бальную систему оценки. 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Тогда на координатной плоскости хоу в зависимости от степени заботы руководителя можно выделить индивидуальные свойства поведения менеджера. Например, менеджер с оценкой 9.1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). В дальнейшем мы подробно рассмотрим пять основных типов управления: 9.1, 1.9, 1.1, 5.5, 9.9.

большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель. Либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства, то есть вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер, например, в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого. Их называют поведенческими (бихевнористские) элементами.

1. Инициативность - проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность, или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных, то есть руководитель может проявить инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

2. Информированность - позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другие - второстепенное.

3. Защита своего мнения - предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

4. Разрешение конфликтных ситуаций - в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих “разрушение” либо способствующих развитию творческих и консервативных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный - вызывает снижение его авторитета у подчиненных.

5. Принятие решений - эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем, либо такое право предоставляется другим членам коллектива, то есть осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

6. Критический анализ - совокупность методов, приемов исследования и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель - подчиненный.

Характеристика поведенческих действий менеджера. Рассмотрим пять основных типов менеджеров с учетом поведенческих элементов по управленческой решетке Блейка-Моутона.

 

Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa Дж. Мoyтoнa нaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть oцeнить xapaктep yпpaвлeния нa пpeдпpиятии

Пoлoжeниe в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифp (1 и 9).

Однa ocь oтpaжaeт opиeнтaцию pyкoвoдитeля нa кoллeктив, a втopaя - пpoизвoдcтвeннyю нaпpaвлeннocть дeятeльнocти pyкoвoдящeгo cocтaвa.

Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт пoдчинeнныx, вpяд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.

 

 

Типы менеджеров.

 

Тип 9.1. - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с низкой заботой о людях (1 балл). Менеджер типа 9.1 считает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающем их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал. Заранее знающий, как достичь высокого производственного результата. “Человеческий фактор” в производственных процессах не учитывается.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения работников. Он обходится без рекомендаций, советов, предложений или другой помощи со стороны. В противном случае подчиненные думали бы, что у него проблемы, и он проявляет слабость и низкую компетентность.

Основное кредо типа 9.1 - “когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным не было сопротивление”.

Менеджер типа 9.1 имеет следующие поведенческие элементы:

1. Разрешение конфликтов. В конфликтной ситуации менеджер определенно заявляет подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, отвергает аргументы подчиненных как неприемлемые. Руководитель сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

Для менеджера типа 9.1 проблемной ситуацией надо обязательно одержать победу над оппонентами. Он прибегает к “репрессивным мерам” и ведет борьбу за свои идеи “не на жизнь, а на смерть”.

2. Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. Поведение менеджера сводится к формуле: “Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу”. Это основано на трех сомнительных предпосылках:

1) регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;

2) консультации с подчиненными - признак слабости руководителя;

3) люди хотят, чтобы ими управляли.

3. Информированность. Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Заявляя: “Мне нужны факты”, он “узурпирует” право оценивать и интерпретировать информацию.

Менеджер воспринимает информацию с некоторой “опаской”, так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

4. Защита своего мнения. Руководитель данного типа не колеблясь, заявляет всем окружающим о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация, как правило он откровенный и искренний человек. Вместе с тем ему свойственна “черно-белая” философия, безапелляционные заявления типа “все”, “никогда”, “невозможно” и т.п. По мнению этого менеджера осторожность в суждениях признак слабости.

5. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений; считает, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает принятое решение.

6. Критический анализ. Руководителю прежде всего интересно, работают ли подчиненные так, как он от них ожидает. Поэтому важнейшим элементов для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Менеджер не помогает сотруднику в самостоятельной оценке своих действий, а превращает его по сути дела в послушного исполнителя воли руководства.

Тип 1.9. - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им. Считая, что “люди - не товар”, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Создавая атмосферу доброжелательности он помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Руководители такого типа намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Такой стиль руководства подчиненных наводит на смысл, что их менеджер мягкосердечен.

Отрицательным моментом формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже “бойкота” со стороны подчиненных и следовательно стремление исключить критику в адрес руководства.

Подобная ситуация превращает организацию в что-то наподобие “загородного клуба”. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно, каждый начинает выбирать себе приятных напарников.

В подобной ситуации будут страдать интересы производства. Решение главных вопросов будут откладываться “на завтра”, что приведет к накоплению нерешенных проблем.

Для менеджера типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер без колебания принимает точку зрения окружающих и решает конфликт следующим образом:

а) отказ от имеющейся точки зрения;

б) “смягчение” остроты проблемы, то есть фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным;

в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

г) создание климата дружелюбия;

д) использование обещаний и извинений;

е) “выпуск пара” - вовлечение третьих лиц и т.п.;

ж) забывчивость - характерная черта менеджера; они бывают весьма ненадежными, так как они могут не справляться с неприятным для них занятием.

2. Инициативность. Всегда готов прийти на помощь другим, быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. Сам избегает проявить инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо.

Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей с внешней стороны. Они быстро подхватывают чужую инициативу, когда сами ответственность не несут.

3. Информированность. Менеджер старается всегда быть в курсе происходящего, что для него весьма проблематично, так как возникает опасность потери общего языка с подчиненными из-за множества вопросов, которые он должен решить.

Глубина и полнота получаемой информации зависит от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить.

Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей.

4. Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение, проблемы формулирует расплывчато, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Оставляет впечатление доверчивого и нерешительного человека.

5. Принятие решений. Для него серьезная проблема, когда решения требуют вышестоящий руководитель. Он старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято “сверху” и обжалованию не подлежит.

Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, менеджер поощряет групповое обсуждение проблемы.

6. Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы позволяет создать в коллективе атмосферу благожелательности. Руководитель полагает, что подчиненные сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание значит обострять у них чувство собственной неполноценности.

Тип 1.1. Руководитель этой категории не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значение. Сохраняя так или иначе свое “присутствие” в организации и одновременно находясь “вне ее”, руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Его желание - сохранить свое место в организации выполняя требуемый минимум. Несмотря на свойственные менеджеру безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило у него нет врагов и увольнение ему не грозит. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами он держит дистанцию с окружающими и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь “малопродуктивного” и “безликого” присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Ему характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтов. Этот руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Налицо явная “страусовая” позиция. Приемы преодоления конфликтов:

а) “отход на задний план” - уйдет в отпуск, возьмет больничный, когда нужно быть на работе и т.п., то есть налицо явное самоустранение и равнодушие менеджера к делам фирмы и людям.

Б) сохранение нейтралитета. Манера поведения менеджера позволяет ему скрыть свои взгляды. В частности, например, сохранение нейтралитета гарантирует ему безопасность. Он позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении делая при этом вид что он не сдается. Ответы менеджера обычно расплывчатые, обтекаемые, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов.

В) разрешение “местной” инициативы. Предоставляет инициативу руководителям на местах одновременно принимая меры чтобы самому не отвечать за последствия.

Г) тактика действенной позиции. Не желая обидеть никого, отмечает положительное и той и другой стороны.

Д) тактика “внутренней эмиграции”. “Использование тактики проволочек: все образуется через несколько дней”. Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.

2. Инициативность. Стратегия поведения этого руководителя заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Все его действия носят пассивный характер. Иногда старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя.

3. Информированность. Он считает, что чем меньше знает, тем лучше. Он не проявляет лишнего “любопытства” оставаясь в своей “оболочке”. Этот менеджер редко бывает в информирован настолько, чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

4. Защита своего мнения. Менеджер типа 1.1 не очень охотно защищает свое мнение. Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме типа: “Вероятно”, “Я не уверен”, “Полагаю, что Вы правы” и т.п.

5. Принятие решений. Он сознательно уходит от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер прибегает к тактике “выжидания”, когда от него требуется принятие решения.

6. Критический анализ. Руководитель не стремится провести анализ результатов работы, ибо он неполностью концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет.

Тип 5.5. В этой формуле степень заботы о производстве и заботы о людях имеют средние оценки (5 баллов). Решение делеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Он исходит из реалистичности потребности работников, но считает что он вправе ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Он добивается того, что люди более или менее удовлетворены обстановкой на предприятии и считают справедливым предъявленные к ним требования.

Руководитель этого типа считает, что крайности порождают конфликты. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремление менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради привлечения работников на свою сторону. Нельзя уделять максимальное внимание ни производственным показателям, ни заботам о людях. Нужно установить равновесие между ними.

Менеджеры этой категории обычно общительны, открыты, легко сходятся с людьми. Они отвергают все, что отвергается в фирме.

Ему характерны следующие поведенческие действия:

1. Разрешение конфликтных ситуаций.

А) опора на прошлый опыт - тщательное соблюдение принятого в организации порядка и традиций;

б) выработка и соблюдение правил - правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению;

в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми;

г) использование компромиссов;

д) разъединение конфликтующих;

е) примирение с “тупиком”, то есть “мы согласны с противоречиями”;

ж) “дистанцинирование” - избегает общения с конфликтующим работником по вопросам разногласий.

2. Инициативность. Задача менеджера состоит в том, что все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер.

3. Информированность. Руководитель часто пользуется неформальными источниками информации; считает, что надо пользоваться шестым чувством, чтобы знать, что происходит вокруг.

Другие источники информации, например, технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если знание позволяет добиться преимущества перед другими.

4. Защита своего мнения. Если подчиненные не согласны с точкой зрения менеджера, он выбирает тактику отступления, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными. Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты.

Искаженная истина, полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели.

5. Принятие решений. Менеджер легко принимает оперативные решения, которые основаны на ожиданиях прошлого времени. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей. Менеджер этой категории нередко пользуется результатами опроса мнения окружающих.

6. Критический анализ. В этом случае менеджер типа 5.5 исходит из представления о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемирное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.

Спocoбнocть тaкoгo pyкoвoдитeля являeтcя нaибoлee oбъeктивнoй пo cpaвнeнию c вышeпepeчиcлeнными. Тaкoгo pyкoвoдитeля мoжнo cчитaть идeaльным типoм, кoтopый, кaк и вce идeaльнoe, пoчти нe Спocoбнocть тaкoгo pyкoвoдитeля являeтcя нaибoлee oбъeктивнoй пo cpaвнeнию c вышeпepeчиcлeнными. Тaкoгo pyкoвoдитeля мoжнo cчитaть идeaльным типoм, кoтopый, кaк и вce идeaльнoe, пoчти нe вcтpeчaeтcя нa пpaктикe.

вcтpeчaeтcя нa пpaктикe.

Тип 9.9. Это руководитель характеризуется сочетанием высокой заботой о людях и высокой заботой о производстве (по 9 баллов). Его подход базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала, то есть налицо интеграция двух приоритетов.

В данном стиле руководства степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, то есть налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. Руководитель старается вовлечь каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. Такой руководитель относится к начальству точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным.

1. Разрешение конфликтов. Решая проблемы, менеджер находит оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает.

А) обеспечение работников участием на самых ранних стадиях решения проблем;

б) четкая передача смысла высказываний;

в) разработка единых критериев оценки;

г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Конфронтация, построенная на контрастное сравнение, делает конфликтную ситуацию прозрачной. Участники высказывают свое мнение смело и откровенно;

д) учет потребностей и ожиданий работников;

е) “вентилирование” - обсуждение спорных вопросов с третьей стороны - арбитром;

ж) “обратная связь” с нейтралами и их критический анализ. Часто конфликтующие стороны теряют способность объективно оценивать ситуацию. Мнение нейтральной стороны может сыграть решающую роль.

2. Инициативность. Этому менеджеру свойственна проявление активности, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Его энергия направлена на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.

3. Информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носят всесторонний и исчерпыв<



Дата добавления: 2022-05-27; просмотров: 194;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2024 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.05 сек.