Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях

Возникновение кризисной ситуации обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины нашли интегрированное выражение в формулировке «несоответствие структуры предприятия рыночным усло­виям». Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важ­нейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обес­печением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной сто­роны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой — определенной структурой каж­дой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эф­фективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

Рассмотрим проблемы кадровой службы современных российских предприятий с позиций оценки угрозы возникновения кризисной ситуа­ции именно в этой сфере деятельности предприятия.

Длительное время в отечественной экономике господствовал тех­нократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, адми­нистративные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом при водит к сужению трудовой мотивации, отчужденности работников, уменьшению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется на диаметрально противоположное. Можно утверж­дать, что кадры — это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, а та сфера, в которой этот переход должен произойти. Практика подтверж­дает, что человеческие возможности являются определяющими в дости­жении стоящих перед предприятиями целей.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий — кадры. Как бы ни были прекрасны идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хоро­шо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприя­тия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и дей­ствующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наи­более способных работников. Чем выше уровень развития работника с точ­ки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптив­ное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и орга­низаторской активности персонала, развитие способностей и профессио­нализма работников, формирование гуманизированной организационной структуры.

Кадровые службы предприятий в России

Формировавшиеся в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий обслуживали систему административно-командного руководства экономикой, осуществляя преимущественно учет­ные функции и не отвечая за эффективное использование труда и разви­тие кадров. Отделы кадров занимали обособленное положение в органи­зациях. В них ощущалась явная нехватка профессиональных работников, а занятые кадры не имели высокого престижа и соответствующего стиму­лирования труда. Кадровые службы были не в состоянии решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение каче­ства человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание творческой атмосферы в организации. Чтобы оказаться на уровне новых требований в кадровой политике и требований оптимального использования труда в целом, службы управления персо­налом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании квалифи­цированными сотрудниками — экономистами и юристами по труду, социо­логами и психологами, а также в оснащении современными информаци­онными средствами.

Сегодня приходится работать в новой атмосфере, для которой харак­терна жесткая конкуренция но всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности лю­бой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функ­циональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое будущее».

В настоящее время в научной и специальной литературе принято выделять пять основных разделов системы знаний о работнике, которыми должны владеть сотрудники кадровой службы.

1. Профессиональная подготовка, способность выполнять опреде­ленный тип работы, «мощность» побудителей именно к этой работе.

2. Социально-психологические качества личности, в частности уме­ние взаимодействовать с другими людьми в совместной работе.

3. Деловые качества работника — способность без лишних усилий и затрат добиваться достижения определенных результатов за минималь­ное время.

4. Интеллектуально-психологические возможности работника, среди которых ведущее место занимают гибкость интеллекта и сила воли, твор­ческий потенциал и способность к оправданному риску, инициативность и трезвый расчет.

5. Условия, при которых перечисленные и другие качества проявля­ются, и пределы, за которыми начинаются сбои. Как работать с людьми во многом зависит от особенностей характера не только подчиненных, но и ру­ководителей. Этот момент менеджер по персоналу должен учитывать.

Довольно трудно навязать руководителю тот или иной стиль управ­ления. Безусловно, он сам выбирает подходящий для себя и адекватный ситуации стиль. Характеристики стиля: правильный или неправильный, современный или несовременный, общепринятый или индивидуальный не столь существенны.

Под стилем управления понимается определенная философия и стра­тегия управления кадрами с целью оптимального их использования. Для современных концепций управления характерны ориентация на поведенческие факторы, активное воздействие на ситуацию, систематический сбор и обработка информации, учет динамики социальных ценностей, ана­лиз внешних и внутренних отношений в организации. При этом основное внимание уделяется ценностным представлениям и мотивам поведения ра­ботников.

Мотивация работников. При выборе места работы люди оценива­ют различные преимущества, которые они могут получить. Кого-то при­влекают комфорт и удобство: близость к дому, стабильный график рабо­ты, понятность и регламентированность служебных обязанностей, хоро­шее техническое оснащение рабочего места. Для других на первом месте экономические соображения, дополнительные премии: за «приличные» деньги такой человек может ездить на другой конец города.

Для третьих главное, что их работа престижна. Некоторых может привлечь разнообразие работы, состояние постоянного поиска и возмож­ность сделать что-то новое. Таких людей влечет творческий процесс, от­сутствие рутины и постоянства.

Со временем основные мотивы, которые движут сотрудниками, мо­гут меняться. Например, на первом этапе привлекали безопасность, ком­форт и выгода. В последующем начинают интересовать сложные задания, свобода и независимость в работе, отсутствие мелочного контроля, воз­можность развития карьеры. Если руководитель не понимает этих изме­нений или считает их неважными и не удовлетворяет эти потребности ра­ботника, то возникает конфликт, в результате которого работник может либо уйти, либо превратиться в «непослушного» подчиненного. Мотива­ция сотрудников меняется потому, что они проходят определенные ступе­ни «рабочей зрелости», и соответственно должен меняться стиль управ­ления ими.

Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников с приемом на работу но краткосрочным контрактам, выдви­жением различных предварительных условии, жесткой увязкой матери­ального поощрения с получаемой организацией прибылью и другими фак­торами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической не­стабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Как мотивировать персонал? Лучше всего эту проблему решать с по­зиции тех, на кого вы хотите оказать влияние, для чего нужно представить себя на их месте. Ведь возникает ситуация, когда другой человек должен отказаться от своей цели в пользу вашей. Нельзя навязывать ему свои собственные мотивы, т.е. уговаривать изменить свое поведение или по­менять цель, следует действовать методом убеждения.

Необходимо также выяснить, какие мотивы определяли ранее по­ступки этого человека и почему он работал на достижение своих, а не ва­ших целей. Так выявляется цепь мотивов поступков других людей и стано­вится ясно, как лучше всего использовать средства мотивации, чтобы при­влечь сотрудников к решению задачи. Не исключено и компромиссное решение, удовлетворяющее все стороны.

Не секрет, что уступки, на которые приходится идти под давлением сиюминутных обстоятельств, чтобы затем забыть их, расцениваются не иначе как обман. При разработке технологии стимулирования труда не­обходимо учитывать многообразие психологических механизмов.

В литературе выделяются три, основных психологических требова­ния к стимулированию труда:

1) всесторонний учет объективных условий труда, которые воздей­ствуют на формирование впечатлений и представлений работника о труде;

2) органическое единство материальных и моральных стимулов, не­прерывность их сочетания;

3) применение современных методов стимулирования — поощре­ния и наказания, которые выступают в виде конкретных мер. Стимулирование должно быть:

ü определенным — нравственно и экономически обоснованным;

ü своевременным — поощрения и наказания оперативны;

ü гласным — широкая информированность и сравнимость резуль­татов труда и мер стимулирования;

ü наглядным — визуальная выразительность системы стимулиро­вания.

Работник вступает в трудовые отношения тогда, когда он за ранее оговоренное вознаграждение начинает выполнять определенные обязан­ности. Стимулирование же труда применяется только в том случае, когда руководство добивается того уровня работы, за который платит, и поддер­живает его.

Система морального и материального стимулирования на предпри­ятии создается именно для этого. Хороший руководитель знает не только технологию производства для оценки выполняемой его подчиненными ра­боты, но и каждого работника.

Характерной особенностью российских предприятий является огра­ниченность, а порой — отсутствие современной системы мотивации вы­сокоэффективного труда.

Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, ограниче­ны в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Стан­дартные подходы к мотивации и организации стимулирования нередко оказываются неэффективными: стимулы меняются в зависимости от контин­гента работников, задач, стоящих перед коллективом, его особенностей.

С практической точки зрения было бы полезным внедрение индиви­дуальных расчетов заработной платы в зависимости от реально достигну­тых результатов. Проблемы, связанные с оплатой труда, как и многие дру­гие, обостряются в кризисные периоды. Однако отладка управленческой функции оплаты труда связана не только с необходимостью преодолеть последствия кризиса 1998 года, к этому должно логически придти любое предприятие, число работников которого превысило 70—100 человек. Требуется создать универсальный алгоритм вознаграждения сотрудников по документально зафиксированным рабочим результатам.

В сфере оплаты труда наемного персонала даже самые прогрессив­ные российские руководители проявляют косность. Это неудивительно, так как в нашей стране пока не сформировалась необходимая бизнес-культура, один из столпов которой — принцип оплаты по труду. Механизмы реализации данного принципа постоянно совершенствуются, иначе нельзя эффективно использовать человеческий капитал.

Для наемных работников в пашей стране, как отмечают менеджеры, по работе с персоналом, характерно в первую очередь неуважительное отношение к собственности и дисциплине, порожденное долгими годами уравниловки. Поэтому, строя систему мотивации и стимулирования, нуж­но тщательно продумывать те ее механизмы, которые заставляют и поощ­ряют человека добросовестно работать.

К сожалению, российский работодатель но имеет навыков создания и поддержания таких механизмов. Не случайно специалисты отмечают стремление менеджеров разработать прежде всего систему премирова­ния, минуя важный этап — точное обозначение обязанностей работника, за выполнение которых он получает основную заработную плату.

Многие в общих чертах представляют себе, из чего состоит компен­сационный пакет: базовая заработная плати, социальные трансферты и премии. Недалеко не всегда при управлении персоналом составные части связаны в сознании менеджеров с конкретными целями.

Все должностные инструкции следует подготавливать, ориентиру­ясь на заработную плату. Это убережет от распространенной ошибки — подмены стимулирования через заработную плату псевдостимулированием посредством премирования.

Некоторые должности к премированию вообще не располагают. Скажем, премировать секретаря-референта за количество и качество ра­боты бессмысленно — разговаривать по телефону и принимать посети­телей он и так должен. А если, положим, секретарь выучит второй язык, и это нужно фирме, то поощрить его можно, дав постоянную надбавку к ос­новной заработной плате.

Иногда система премий оказывается нецелесообразной даже в си­туациях, в которых она, вроде бы, должна срабатывать на сто процентов,— когда конечный результат бизнеса явно зависит от деятельности сотруд­ника. Исследования, проведенные в США, показали, что в некоторых от­раслях торговли зависимость заработка продавцов от объемов продаж приводит к неожиданным результатам,— продавцы начинают действовать слишком агрессивно, отпугивая покупателя.

Если же решение премировать за высокие личные результаты труда все-таки принято, то принципиально важны два обстоятельства:

1) показатели, за достижение которых премируется сотрудник, сле­дует точно соотносить с конечной целью бизнеса;

2) система премирования должна быть справедлива и по отноше­нию к тем, чей трудовой вклад непосредственно отражается на конечном результате, т.е. легко вычисляется, и по отношению к тем, чье воздей­ствие на этот результат опосредованно.

Что касается льгот, то их следует предоставлять практически «да­ром», только за то, что человек работает на предприятии. Главное здесь — стимулировать продолжительность работы на предприятии. Есть шанс, что сотрудник, которому предприятие предоставляет бесплатный обед и бес­платное медицинское обслуживание, при кризисной ситуации согласится терпеть временные трудности.

Составляющие оплаты труда и их размер могут комбинироваться в зависимости от фантазии и квалификации менеджеров. Учитывая «вос­питание» отечественного работника, следует делать акцент на перемен­ной части оплаты труда. Уточним: в обычной практике под этим подразу­меваются премии или комиссионные и почти не задействованы доплаты и надбавки. Между тем именно гибкий подход к базовой заработной плате может свести на нет характерное для России недобросовестное отноше­ние к работе.

Вообще в системе оплаты труда на первом месте стоят не абсолют­ные цифры, а то, что эта система — часть бизнес-системы фирмы. Фун­даментом служат должностные инструкции, отражающие бизнес-процес­сы, протекающие на фирме. Не менее важную роль играет корпоративная культура. Конкурентный уровень оплаты труда на фирмах, умеющих со­здать психологически комфортную рабочую атмосферу, ниже, чем на фир­мах, где человек чувствует себя не в своей тарелке.

Однако верно и обратное — принципы оплаты труда определяют корпоративную культуру. Необходимо поддерживать привилегированное положение основного персонала, т.е. сотрудников, работа которых прямо влияет на конечный результат. Соответственно базовый уровень оплаты труда (как и шкала премирования) работников одинаковой квалификации, проявляющих одинаковое рвение, должен быть выше у тех, кто работает «на передовой», а не в офисе.

От корпоративной культуры зависят стратегические цели бизнеса. Устанавливая уровень заработной платы, фирма прежде всего определя­ет для себя, на какое место она претендует на рынке. Иногда достаточно предложить среднерыночную оплату труда, чтобы привлечь адекватные уровню фирмы кадры. Если же фирма хочет присоединиться к группе ли­деров, то и уровень оплаты труда должен быть конкурентным.

Когда нет готовых рецептов, выход один: руководствоваться разум­ными принципами.

1. Должностные инструкции и критерии увеличения вознагражде­ния должны быть прозрачными для персонала. Каждый должен знать, ка­кие шаги предпринять, чтобы увеличить свою заработную плату.

2. Определяя правила построения системы оплаты труда, руководи­тели должны полностью отдавать себе отчет, что именно они хотят поощ­рить. Например, основоположник учения об управлении качеством У. Деминг был противником индивидуализированной заработной платы. Он счи­тал, что такая оплата труда даже вредна, поскольку заставляет персонал руководствоваться кратковременными целями и подозревать больше по­лучающих в интригах, что вредно сказывается на качестве работы компа­нии в целом.

3. Каждый сотрудник должен видеть, что его успехи и неудачи по­стоянно и внимательно отслеживаются и фиксируются. Если работник доказал, что он профессионально вырос, улучшились его трудовые пока­затели и он вносит заметный вклад в развитие компании, то есть повод обратить на это внимание руководства. А если квалификация не растет, с работником лучше расстаться [1]. Однако прежде чем отказаться от его услуг, менеджеру стоит провести инвентаризацию системы оплаты труда в компании. Не исключено, что из-за ее несовершенства работнику про­сто неинтересно и невыгодно трудиться как следует. Поэтому некоторые предприятия готовы к участию работников и распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого.

Главная привлекательность труда — его творческий характер. По­этому менеджер призван следить, чтобы содержание труда каждого под­чиненного постоянно обновлялось. Участие персонала в планировании при прямой зависимости заработка от финансовых результатов деятельности фирмы также является одним из основных элементов мотивации.

Для менеджера важно не столько стимулировать сотрудника, сколько оценивать значение его труда. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и на­дежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов твор­ческого труда — продвижение по службе. Большое значение имеет и воз­можность приобрести акции предприятия, что позволяет сотруднику счи­тать себя совладельцем.

Разработка системы стимулирования в российских условиях — один из наиболее важных резервов эффективности управления предприятием. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план, и плата не может служить единственной формой вознаграждения за труд.

Стиль управления руководителя иногда не зависит от его характера. Часто не руководитель, а подчиненный определяет стиль «управления собой». Выбор стиля руководителя зависит от того, насколько он подхо­дит и нужен подчиненному.

Стиль «указание» используется руководителем в отношении тех подчиненных, у которых нет навыка выполнения работы или особого же­лания выполнять ее. Как правило, в коллективе это либо новички, либо «обиженные». Руководитель должен говорить простым и понятным язы­ком, что и как им нужно делать, максимально точно формулируя задания. Если необходимо, то он показывает, как это следует делать. Связь в дан­ном случае в основном односторонняя, и на установление отношений с под­чиненными тратиться очень мало времени.

Двусторонняя связь наступает тогда, когда сотрудник хочет, чтобы руководитель выслушал его мнение о том, как лучше сделать работу. Харак­терный признак, по которому можно определить это состояние, — упот­ребление сотрудником местоимения «наша»: «наша администрация», «наш отдел», «наша задача» и т.п.

В этой ситуации руководитель может переходить к стилю управле­ния, который называется «продажа». По сути, только с этого момента начинается использование не административного, командного стиля уп­равления, а маркетингового, основанного на партнерстве.

И хотя по-прежнему сохраняется полный контроль за выполнением задания, руководитель дает подчиненному подробную информацию и объясняет, зачем нужна эта работа. В такой ситуации важно отмечать ус­пехи сотрудника. Когда он хорошо выполняет работу, у него появляются идеи и варианты ее улучшения и он заслуживает право участвовать в при­нятии решений.

Руководитель доверяет квалификации и умению подчиненного, об­суждает с ним проблемы, поручает незначительную часть своей работы, стимулирует дальнейший профессиональный рост сотрудника. Это зна­чит, что руководитель начал использовать стиль управления, который называется «участие». И только с подчиненным, достигшим высшей ступе­ни «рабочей зрелости» по какому-то виду работы, руководитель исполь­зует стиль «делегирование». В этом случае руководитель обрисовывает перед сотрудником проблему, определяет время, необходимое для ее ре­шения. Руководитель не вмешивается в работу и не контролирует ее, а по­является только тогда, когда подчиненному действительно нужна помощь. Важный момент, на который необходимо обратить внимание,— переход от стиля к стилю действительно определяется только зрелостью подчи­ненного, а не решением руководителя.

Хороший руководитель — это человек, способный менять форму поведения и стиль руководства, ориентируясь не на себя, а на подчиненных.

Последний момент, на который следует обратить внимание: обще­ние с подчиненным неэффективно и не приводит к нужному результату. Обычно это происходит, если выбранный стиль руководства не соответ­ствует ожиданиям сотрудника. Эффективное управление людьми невоз­можно без взаимопонимания. Это банальность. Не банальность — уме­ние проявлять гибкость при выборе стиля управления.