ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВА

По итогам изучения раздела студенты должны:

знать

• основные понятия общего менеджмента — функции, принципы и методы менеджмента;

• составляющие внутренней и внешней среды организации;

• параметры системных процессов организаций культуры и искусства;

уметь

• характеризовать основные научные концепции менеджмента;

• характеризовать сущность системных процессов в организациях сферы культуры и искусства;

• характеризовать направления внешнего менеджмента в сфере культуры и искусства;

владеть

• навыками системного подхода;

• методикой различения первичного и вторичного комплексов производительных сил организации культуры (искусства).

Глава 1 ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие менеджмента

Понятие «менеджмент» пришло в нашу страну с ее переходом на новые условия хозяйствования, основанные на принципах рынка (в отличие от планового принципа экономики СССР). Это термин американского происхождения (management), вошедший в широкое употребление в 1930-х гг. Значение слова management происходит от английского глагола to manage — «управлять», образованного, в свою очередь, из латинского manus — «рука». В русском языке существуют эквиваленты слова «менеджмент» — «руководство», «управление», однако эти слова имеют более широкие значения. Слово «менеджмент» употребляется чаще всего для обозначения руководства организацией, занимающейся производством некоего продукта.

Менеджмент — это управленческая и хозяйственная деятельность, основанная на использовании труда, интеллекта и мотивов других людей для достижения поставленных целей. Цель менеджмента — установление наиболее рациональной организации производственного процесса, направленной на минимизацию затрат и максимизацию результата. Менеджмент является одновременно наукой и искусством управления людьми.

Менеджмент как наука оперирует знаниями, накопленными в области управленческого труда. Это теории и концепции, устанавливающие причинно-следственные связи, закономерности, принципы, формы и способы, функции и методы управленческой деятельности.

Менеджмент как искусство подразумевает особый организаторский талант руководителя, его практический опыт и интуицию, умение «заразить» своей идеей и объединить коллектив для ее осуществления и в то же время найти индивидуальный подход к каждому работнику, создать условия для наиболее полного раскрытия его творческого потенциала.

1.2. Зарубежные школы менеджмента

Первые научные работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью, появились в конце XIX — начале XX в. Это «Управление предприятием» и «Принципы научного управления» американского инженера Фредерика Тейлора (1856—1915), который считается основателем школы научного менеджмента. В то время набирал силу монополистический капитализм. Предприятия росли быстрыми темпами, и на повестке дня остро стояли вопросы стандартизации производства, повышения производительности труда. Будучи инженером-механиком сталелитейной компании, Тейлор подверг тщательному изучению каждый элемент производственного процесса и определил нормы и правила по каждой операции, составил соответствующие инструкции. Практические исследования стали основой для выработки реалистических требований, не превышающих возможности человека. Это позволило объективно оценивать труд каждого рабочего, его вклад в производство. Недостаток концепции Тейлора заключался в том, что строгое следование инструкции полностью исключало личностный творческий потенциал работника.

Анри Файоль (1841—1925) — представитель классической, или административной, школы управления. В работе «Общая промышленная администрация» он изложил основы административного подхода к управлению производством. Файоль руководил крупным предприятием горнодобывающей промышленности во Франции. Этот опыт дал ему возможность судить об организации в целом, о роли администрации и процессах управления. В деятельности предприятия Файоль выделял несколько сторон:

• «техническую (т.е. осуществление производственного процесса);

• коммерческую (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции);

• финансовую (связанную с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств);

• бухгалтерскую (заключающуюся в статистических наблюдениях, инвентаризациях, составлении балансов и т.п.);

• административную (призванную оказывать воздействие на работников);

• защитную (обеспечивающую защиту жизни, личности и собственности людей)»^[1].

Каждая из этих сторон требует управления, которое осуществляется через процессы планирования, организации, координации, контроля и мотивации. Файоль установил 14 основных принципов управления, которые не потеряли своей актуальности по сей день:

1) разделение труда;

2) власть и ответственность;

3) дисциплина;

4) единство распорядительства (единоначалие);

5) единство руководства;

6) подчинение частных интересов общим;

7) вознаграждение по труду;

8) централизация и децентрализация;

9) иерархия руководства;

10) порядок;

11) справедливость;

12) постоянство состава персонала;

13) инициатива;

14) единение персонала (корпоративность)^[2].

В середине XX в. наука о менеджменте обогатилась новым концептуальным подходом, названным школой человеческих отношений, или неоклассической школой. Сторонники новой школы (Элтон Мейо, Гуго Мюнстерберг, Мэри Паркер Фолетт и др.) подвергали критике принципы тейлоризма (научного менеджмента), игнорировавшего человеческую личность, и ставили человека во главу угла науки о менеджменте. Они доказывали в своих работах, что стимулом трудовой деятельности человека являются его потребности. Психолог Элтон Мейо (1880—1949) провел исследование, получившее название «хоторнские эксперименты». Мейо показал, что на определенном уровне научной организации производства социальные и психологические факторы играют гораздо большую роль в повышении производительности труда, чем улучшение физических условий труда, разработка четких инструкций по рабочим операциям и даже повышение заработной платы. Абрахам Маслоу сделал вывод о том, что «движущей пружиной» деятельности человека являются множество потребностей, расположенных в иерархической последовательности. Эта идея графически выражена в его известной «пирамиде потребностей».

Поведенческая школа (Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт и др.) следовала логике школы человеческих отношений и развивала концепцию бихевиоризма (от англ. behavior — поведение) — направления психологии, утверждающего зависимость поведения человека от внешних стимулов. Поведенческая школа утверждает, что увеличение эффективности производства можно достигнуть через раскрытие индивидуальных способностей каждого человека с помощью стимулов мотивации, авторитета, власти, коммуникации и др.

Школа человеческих отношений и поведенческая школа рассматриваются часто как единая концепция, их идеи активно используются в теории и практике современного менеджмента.

С возникновением ЭВМ появилась количественная школа управления (Рассел Акофф, Людвиг фон Берталанфи, Энтони Стаффорд Бир и др.). Эта концепция опирается на математические методы в управлении; решение менеджерских задач достигается с помощью моделей, символов, количественных значений. С помощью этой школы успешно решаются многие задачи управления предприятиями:

• «управление и оптимизация запасов ресурсов организации и их распределение;

• использование теории игр при принятии решений;

• системный анализ целей организации;

• выбор стратегии поведения в условиях неопределенности;

• статистические методы анализа и оценки различных ситуаций;

• сетевое планирование;

• прогнозирование и др.»².

1.3. Развитие управленческой мысли в России

На протяжении существования СССР в нашей стране отсутствовали рыночные отношения. Управление народным хозяйством было полностью централизованным, не было частной собственности на средства производства. Поэтому не было предпосылок для развития теории и практики менеджмента в том виде, как того требует рынок. Тем не менее и при социалистической, и при капиталистической системах государственного устройства существует потребность в координации деятельности людей и производственных процессов. В России были свои специалисты, внесшие вклад в развитие мировой управленческой мысли.

Исторический экскурс

В Московском техническом училище (ныне МГТУ им. Н. Э. Баумана) в 1860— 1870-х гг., еще до выхода работ Ф. Тейлора, была разработана методика «рационализации трудовых движений», получившая «медаль преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г.

В Петербургском политехническом институте инженер-конструктор Иван Семенов (1862—1930) читал в 1911—1912 гг. курс «Организация заводского хозяйства».

Инженер Кароль Адамецкий (1866—1933; выпускник Петербургского технологического института) занимался рационализацией трудовых и производственных процессов на металлургических заводах Екатеринослава. Результаты его экспериментов были опубликованы раньше, чем работы Фредерика Тейлора.

5) закон фронта работ, предполагающий, что нагрузка на людей должна соответствовать их реальным возможностям, иными словами, “не нужно ставить двух человек там, где с работой может справиться один”;

6) закон реальных условий, говорящий о необходимости при организации любой деятельности ставить только достижимые цели, исходящие из реальных условий, наличных потребностей и возможных результатов»^[3].

На заметку

Законы, изложенные в этом документе, являются объективными при любом собственнике на средства производства и при любом государственном устройстве; они не теряют актуальности с течением времени.

В 1920-х гг. в отечественной управленческой мысли наметилось два ведущих концептуальных направления: организационно-техническое и социальное. Представителями организационно-технического направления были А. А. Богданов, О. А. Ерманский, А. К. Гастев.

Александр Александрович Богданов (1873—1928) — выдающийся экономист, философ, естествоиспытатель — выдвинул ценные идеи, послужившие развитию кибернетики. Он разработал основы сетевых методов планирования, такие как положения о структурной устойчивости систем, их уровнях и организационных механизмах формирования.

Осип Аркадьевич Ерманский (1866—1941) посвятил свои работы организации труда и управления. Он пришел к выводу о действии «закона организационной суммы», которая превышает «арифметическую составляющую ее сил», когда все вещественные и личные элементы производства гармонично сочетаются и усиливают друг друга.

Алексей Капитонович Гастев (1882—1941) разработал концепцию трудовых установок, в которой центральное место отводится работе с человеком, будь он руководитель или исполнитель. «Практические положения и выводы концепции позволяли задавать определенные стандарты для производственных операций, облегчать адаптацию работников к их непрерывному изменению, стимулировать личную инициативу. Гастев не только искал пути рационализации трудовых достижений и оптимальной организации рабочего места, но пытался активизировать работника, развить в нем потребность к самосовершенствованию»^[4]. Работы Гастева стояли у истоков новых научных направлений — инженерной психологии, эргономики, кибернетики.

Социальное направление представляли П. М. Керженцев, Н. А. Витке, Ф. Р. Дунаевский.

Платон Михайлович Керженцев (1881—1940) сформулировал теорию организационной деятельности. Он указывал на присутствие в управлении разными сферами деятельности одних и тех же принципов. К этим принципам относятся:

• постановка целей и задач;

• разработка планов;

• учет;

• контроль;

• координация использования людских и материальных ресурсов.

Керженцев подчеркивал необходимость поддержания инициативы подчиненных работников, роль профессионализма руководителей.

Николай Андреевич Витке (годы жизни неизвестны) создал социальнотрудовую концепцию управления производством. Проведя четкую границу между управлением вещами и управлением людьми, он называл главной задачей руководителя целесообразную организацию людей как участников единого трудового процесса.

Федор Романович Дунаевский (1887—1960) выдвинул теорию административной емкости. Под административной емкостью он понимал способность управляющих руководить определенным количеством подчиненных. В настоящее время данный фактор чаще называют диапазоном контроля или нормой управляемости.

1.4. Системный подход как научный фундамент современного менеджмента

В современной науке о менеджменте широкое применение нашел системный подход — общенаучный метод познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем. У истоков этого метода, наряду с зарубежными учеными (Людвиг фон Берталанфи, Эдвард де Боно, Линдон ла Руш), стояли и многие советские ученые — Игорь Викторович Блауберг, Вадим Николаевич Садовский, Эрик Григорьевич Юдин и др.

Система — слово греческого происхождения, означающее целое, составленное из частей. Под системой понимают совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях друг с другом и со средой (Людвиг фон Берталанфи). Системы могут быть открытыми и закрытыми, динамическими и статическими, материальными и абстрактными. Открытые системы обмениваются со средой энергией и веществом, закрытые (или замкнутые) — только энергией.

Системный подход — метод познания, связанный с исследованием и созданием объектов как систем. В основе метода лежит принцип иерархичности познания, что требует многоуровневого изучения предмета: изучение предмета как такового (собственный уровень), изучение предмета как элемента более крупной системы (вышестоящий уровень), изучение предмета как неделимой совокупности составляющих его частей (нижестоящий уровень).

Ценность системного подхода — в его универсальности. Основные допущения системного подхода гласят:

1) в мире существуют системы;

2) системное описание истинно;

3) системы взаимодействуют друг с другом, а следовательно, все в этом мире взаимосвязано;

4) следовательно, мир — это тоже система;

5) почти любой элемент системы можно представить как систему^[5].

Важно запомнить!

В науке о менеджменте системный подход ценен тем, что любую организацию он рассматривает не изолированно, а в единстве ее связей с окружающей средой; постигает сущность внешних и внутренних связей и отдельных элементов организации, влияющих на результаты ее функционирования; устанавливает зависимость между общими и частными целями.

Системное и стратегическое мышление — тесно связанные понятия. Можно сказать, что стратегическое мышление — это системный подход в его временном измерении. Не владея системным мышлением, менеджер действует только в рамках ситуационного подхода, т.е. по обстоятельствам. Ситуационный подход диктует такое управленческое решение, которое видится наилучшим с точки зрения изменения ситуации, ориентирует работу всей организации на ближайший положительный результат. Однако дальнейшее развитие ситуации может показать, что это «наилучшее» решение было провальным. Действуя в такой логике, руководитель бросает свою организацию из одной проблемной ситуации в другую. Таким образом, менеджер фактически перестает управлять событиями — они управляют им.

Владение системным подходом дает руководителю организации неоспоримые преимущества, так как предоставляет возможность видеть целостную картину деятельности всех элементов организации, ее стратегические плюсы и минусы в контексте более крупной социальной системы.

Организация является открытой системой. Открытая система имеет вход (ресурсы), выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь (т.е. связь внутренних элементов друг с другом). Работа организации-системы представляет собой цикл событий, в основе которых — постоянное взаимодействие трех процессов: это «вход — преобразование — выход».

Для запуска производства сначала определяются параметры «выхода»: какой продукт (услугу) нужно произвести, для кого рассчитан этот продукт (кому адресован), каковы должны быть показатели его качества, какие затраты для этого потребуются, в какие сроки он должен быть выпущен, по какой цене.

Затем исследуют параметры «входа»: на основе детального анализа уже имеющихся материально-технических, финансовых, людских, энергетических, информационных ресурсов, особенностей технологий и организационной структуры; на основе изучения возможностей и угроз внешней среды определяют потребности в новых ресурсах и нововведениях.

И наконец, исследуют параметры «преобразования», т.е. производственного процесса: определяют способы совершенствования технологий, управленческой структуры и пр.

Для управления организацией существенное значение имеет такое понятие теории систем, как «синергия» (от греч. sinergia — вместе дей

ствующий). Синергия — это феномен социальных организаций, заключающийся в формуле «целое всегда больше или меньше, чем сумма частей, составляющих это целое». С синергией тесно связано понятие «человеческий фактор» или «человеческий капитал», который невозможно вычислить математическими методами.

«Цикл жизни» — еще одно понятие из теории систем, которое получило применение в теории менеджмента. Любая открытая система обладает циклом жизни. Этот цикл выражается в формуле «возникновение — становление — функционирование — кризис — крах». Знание этой закономерности помогает руководителю яснее осознавать происходящие в организации изменения и находить возможности продления цикла жизни своей организации.

Глава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Внутренняя и внешняя среда организации в парадигме^[6] системного подхода

Принимая системный подход как основу науки о менеджменте (т.е. науки об управлении хозяйством и людьми), мы должны признать, что любая организация (фирма, компания) является системой, которая функционирует и развивается внутри более крупной системы (надсистемы). В этой надсистеме функционируют и развиваются также и другие организации-системы; все они вступают в контакт друг с другом. Эти контакты необходимы для получения ресурсов извне — кадровых, материальных, финансовых, информационных, энергетических — и для реализации своего продукта (услуги).

Все, что не входит в сферу непосредственного управления организацией, является ее внешней средой. Более близкая сфера внешней среды, в которой непосредственно вращается организация, называется внешней средой прямого воздействия. В ней выстраивается вся инфраструктура связей с поставщиками, потребителями, конкурентами, партнерами, местной властью, общественными объединениями и т.д.

Такие факторы, как политика, право, природно-географические условия, экономика страны, уровень образования, уровень социального обеспечения и культурного развития, научно-технические достижения, входят во внешнюю среду косвенного воздействия.

Внешняя среда может быть благоприятной и неблагоприятной для нормального функционирования организации. Это связано с ее сложностью (т.е. большим числом факторов этой среды), подвижностью (с тем, как складывается взаимодействие этих факторов, с какой скоростью они изменяются) и неопределенностью (недостатком информации об этих процессах).

Внутри организации-системы действуют, в свою очередь, более мелкие системы (подсистемы), выполняющие каждая свой набор функций: административную, производственную, маркетинговую, бухгалтерскую, финансовую, обслуживающую и др.

Множество разных по характеру взаимодействий элементов-подсистем внутри организации-системы создают внутреннюю среду организации. Факторами внутренней среды являются структура организации, цели и задачи, люди и технологии, а также неформальные отношения.

Цели организации — определяющий фактор, от которого в первую очередь зависит характер остальных факторов:

• подбор кадров; квалификации и способности людей;

• структура организации, т.е. взаимоотношения управленческих уровней и функциональные разграничения;

• задачи, т.е. тактические инструменты выполнения главной цели организации (предписания по срокам и качеству работ, должностные инструкции и пр.);

• технологии, т.е. комплекс знаний, навыков, оборудования, материалов, информации, необходимый для выполнения задач.

Неформальные отношения между сотрудниками организации — естественный фактор, который существует в любом коллективе. Неформальные отношения — спонтанный процесс, складывающийся из личных взаимоотношений, симпатий, антипатий, свойств темперамента, естественного доминирования неформальных лидеров.

Дискуссионный вопрос

Принято считать, что внутренней средой можно управлять, а внешней — нельзя, к ней можно только приспосабливаться. Однако существуют свои пределы возможностей в управлении внутренней средой; точно так же существуют и некоторые рычаги косвенного управления внешней средой.

Сотрудничество в совместных проектах, интеграция некоммерческих организаций разных ведомств — это реальная возможность влияния на внешнюю среду, инструмент ее упорядочивания (предсказуемости) и усовершенствования в общих интересах.

2.2. Функции менеджмента

Среди функций менеджмента выделяют общие и специальные. Согласно распространенной классификации общими функциями менеджмента являются:

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль;

• координация.

Это самые основные функции менеджмента, без которых невозможно управление ни одной организацией. Их взаимосвязь показана на рис. 2.1.

К специальным функциям относятся:

• маркетинг;

• управление персоналом;

• управление финансами;

• управление производством;

• управление технологическим процессом и др.

2.2.1. Планирование

Функция планирования — это определение целей и задач, разработка стратегической программы, разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (текущих) планов, определение необходимых для достижения целей и задач ресурсов.

Постановка целей — это формулирование желаемого (конечного или промежуточного) результата работы. Основная общая цель организации —
это ее миссия, то, ради чего она создана, ее общественное предназначение. В формулировке миссии заявляется идеал, он может выглядеть даже недостижимо, задавать слишком «высокую планку», но без стремления к высокой цели, поднимающей дух коллектива организации, невозможно достичь весомого успеха.

Цели организации органично вытекают из ее миссии. В отличие от миссии цели должны быть:

• реально достижимыми;

• конкретными (содержать указание на качество результата, на временной промежуток, отведенный на их реализацию);

• гибкими (в процессе работы они должны уточняться, корректироваться);

• понятными и признаваемыми членами коллектива как свои личные цели;

• проверяемыми;

• системными, т.е. совместимыми с другими целями и задачами этой же организации во времени и пространстве.

Для осуществления целей необходимо их распределить по уровню важности. Построение так называемого дерева целей помогает наглядно увидеть и оценить эти уровни (рис. 2.2).

Цель организации

Цель I уровня

Цель III уровня

Цель III уровня

Цель III уровня

Цель III уровня

Цель III уровня

Цель III уровня

Рис. 2.2. «Дерево целей» организации

На основе заявленных целей руководители подразделений формулируют задачи. Задачи должны быть совершенно конкретными, содержать как качественные, так и количественные показатели, иметь четкий временной график.

Разработка стратегической программы опирается на долгосрочные и среднесрочные прогнозы, в которых соотносятся цели организации с имеющимися и возможными ресурсами, с запросами и препятствиями, имеющимися во внешней среде.

Стратегическая программа — основа для составления долгосрочных, среднесрочных и текущих планов. Текущий план составляется, как правило,
на один год. В нем по пунктам расписываются цели и задачи, способы их выполнения, сроки, определяются ответственные лица за их исполнение. Годовой план включает смету доходов и расходов. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно строиться на определенных принципах.

Принцип единства (системности): планы любого звена должны быть связаны с общими планами организации, вытекать из них и не противоречить им.

Принцип участия, в процесс планирования должны быть вовлечены те работники, которые будут заниматься его осуществлением. Это стимулирует в членах коллектива творческую инициативу, дает приток новых свежих идей и в то же время делает планы более реалистичными.

Принцип непрерывности: изменчивость и неопределенность внешней среды, а также изменения оценки организацией своих внутренних возможностей требуют постоянной и непрерывной работы над планами.

Принцип гибкости: планы должны составляться таким образом, чтобы в них было возможно вносить уточнения.

Принцип точности: детальная проработка планов (что, кто, где, когда и в каком количестве требуется для реализации поставленных задач) способствует наилучшему их осуществлению на практике.

2.2.2. Организация

Организационная функция — это структурирование и обеспечение рабочего процесса всем необходимым для выполнения намеченных целей. Структурирование предполагает распределение полномочий и обязанностей, выстраивание иерархических вертикальных связей подчинения и горизонтальных операционных связей. Обеспечение производственного процесса предполагает подбор соответствующего персонала, помещения, оборудования, снабжение материалами и денежными средствами.

Инструментом организационной функции является внутренняя правовая база предприятия (учреждения). Каждый руководитель вправе принимать решения по всем производственным, экономическим и социальным вопросам, не противоречащие государственному законодательству, и требовать их исполнения. Данные локальные акты называются внутренними документами. В иерархии внутренних документов главным является устав организации, в котором прописаны цели и предмет деятельности организации, ее структура, компетенция, организация управления, порядок реорганизации и ликвидации и многое другое. Далее по иерархической лестнице внутренних документов следуют:

• целевые комплексные программы;

• положения;

• инструкции;

• приказы и указания директора, его заместителей, главного инженера;

• распоряжения директора, его заместителей, главного инженера;

• указания и распоряжения руководителей структурных подразделений;

• указания начальников отделов и служб;

• распоряжения начальников цехов;

• решения административно-общественных комиссий;

• документы, принятые на собрании трудового коллектива;

• решения совета трудового коллектива;

• договоры (например, хозяйственные).

Исполнение административно-правовых решений и указаний руководителя обеспечивается с помощью делегирования полномочий. Делегирование полномочий — это передача задач и полномочий на нижестоящие уровни управления. Делегирование позволяет:

• высвободить время вышестоящего руководителя для решения таких вопросов, в которых его невозможно заменить;

• повысить дееспособность нижестоящего уровня управления;

• повысить доверие в рабочем коллективе;

• мотивировать работников к исполнению поставленных задач, удовлетворяя их потребность в профессиональном росте, самореализации и самоуважении, достигаемом продуктивными результатами труда.

Организационная структура — это структура объекта управления, построенная с учетом требований наилучшего функционирования системы. Структура может рассматриваться как установившаяся модель техникотехнологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации — ее подразделениями и отдельными людьми, специализированными на отдельных видах деятельности^[7].

Существует несколько видов организационных структур управления. Линейная структура управления (рис. 2.3) воплощает принцип единоначалия. Этот принцип заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения своего непосредственного руководителя (например, менеджера подразделения). Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Каждый руководитель подразделения при линейной структуре должен обладать разносторонними управленческими знаниями и высокой профессиональной квалификацией. Он может привлекать в подготовке управленческих решений специалистов по сбору и обработке информации, анализу хозяйственной деятельности, контролю за выполнением, но при этом всю ответственность за работу своего подразделения он несет единолично. Подчиняются руководители подразделений вышестоящему руководителю — директору организации. Линейная оргструктура применяется, как правило, в небольших или средних по масштабу предприятиях (учреждениях), осуществляющих несложное производство, не требующее широких операционных связей между подразделениями.

Функциональная структура управления (рис. 2.4) основана на горизонтальном разделении управленческого труда (на его децентрализации). Это освобождает руководителя управленческого подразделения от необходимости соединять в своей работе все управленческие функции, дает возможность их специализации, что имеет положительное значение для повышения эффективности аппарата управления. Вместе с тем функциональная

оргструктура отменяет принцип единоначалия: каждый исполнитель получает распоряжения от разных начальников. При этом возникает психологическая обособленность руководителей управленческих подразделений, которые начинают считать задачу своего подразделения первостепенной. Такая ситуация чревата ослаблением горизонтальных связей между подразделениями и конфликтом между отдельными распоряжениями.

Рис. 2.3. Линейная структура управления

Рис. 2.4. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления (рис. 2.5) соединяет в себе функциональную структуру (разделение управленческого труда по специализации) и линейную вертикаль управления (функциональные руководители управляют подразделениями, исполняющими только данную функцию). Таким образом сохраняется принцип единоначалия. Руководители подразделений согласовывают функциональные нововведения на вышестоящем уровне.

Данная оргструктура эффективна в стабильной внешней среде. В ситуации, когда внешняя среда становится менее предсказуемой, когда нужно быстро находить решения возникающих проблем, линейно-функциональная структура обнаруживает недостаток гибкости и динамичности.

Для адекватной реакции на изменения во внешней среде многие организации стали внедрять так называемые адаптивные, или органические, структуры управления. Данное название отражает возможности быстрого приспособления к изменениям окружающей среды по аналогии с живыми организмами. Адаптивные структуры отличаются минимальной формализацией правил и процедур, гибкостью, децентрализацией, выражающейся в участии специалистов в принятии управленческих решений. Типичные структуры органического типа — проектные, бригадные, матричные.

Рис. 2.5. Линейно-функциональная структура

Проектная структура представляет собой временный управленческий орган, в который собраны квалифицированные специалисты для решения конкретной задачи (осуществления проекта).

Матричная структура управления (рис. 2.6) соединяет в себе линейнофункциональную и проектную структуры.

Исполнители функциональных подразделений в матричной оргструктуре оказываются подчинены своему линейному руководителю и одновременно руководителям различных проектов. Матричную структуру пронизывает сеть горизонтальных связей. Это позволяет, несмотря на возникающий принцип двойного подчинения, быстро согласовывать между руководителями подразделений и руководителями проектов решения вновь возникающих задач, их очередность. Динамичность и гибкость достигается за счет того, что все текущие вопросы решаются без прямого участия вышестоящего руководства. Руководителю проекта принадлежит право определения первоочередности и сроков работ. Функциональный руководитель выбирает методику решения и назначает исполнителей.

Матричная структура часто используется в учреждениях культуры и искусства, когда, например, наряду с текущей работой, организация занимается подготовкой и проведением фестивалей, конкурсов и других дополнительных мероприятий или проектов.

Рис. 2.6. Матричная структура управления

2.2.3. Мотивация

Мотивация — это одна из основных функций менеджмента, выражающаяся в воздействии на работников с целью побуждения их к труду и поддержания их трудовой активности. Мотивация — это психофизический процесс, управляющий поведением человека. Задача руководителя — узнать, понять тот внутренний мотив, который движет поведением работника, и найти возможность активизировать этот мотив.

Американский социолог Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, согласно которой в основе действий людей лежат их потребности.

А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять групп и расположил их в порядке возрастания на пяти уровнях. Графически это выглядит как пирамида.

В основании «пирамиды потребностей» (рис. 2.7) находятся самые насущные потребности людей — физиологические: питание, отдых, жилье и т.д. Для их удовлетворения человек готов работать за минимальную заработную плату и требовать минимально приемлемых условий труда.

Второй уровень потребностей — это потребность в безопасности и уверенности в будущем. Для обеспечения этих потребностей человек ищет работу со стабильной зарплатой выше минимальной, с гарантией медицинского обслуживания и пенсионного обеспечения.

Первые два уровня отражают первичные потребности человека, без которых невозможна нормальная жизнь. Следующие уровни пирамиды отражают вторичные потребности.

Рис. 2.7. «Пирамида потребностей»- А. Маслоу

Чем выше располагаются потребности в пирамиде — тем дальше они отстоят от элементарных потребностей, точнее сказать, нужд для физического выживания. На третьем уровне находится очень важная потребность

человека — это его нужда в общении, другими словами, в социальных контактах. Для того чтобы оставаться человеком, недостаточно удовлетворять физиологические (животные) потребности. Человеку жизненно необходимо быть членом той или иной общности людей. Он нуждается в люб