Теории лидерства: поведенческий подход.

Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что концепция поведения лидеров предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

  Авторитарный стиль Демократический стиль Пассивный стиль
Природа стиля   1.Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера 2.Прерогатива в установлении целей и выборе средств 3. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху   1. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера 2. Принятие решений разделено по уровням на основе участия 3. Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях 1. Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации 2. Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме 3. Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны   Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера  
Слабые стороны   Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы Демократический стиль требует много времени Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

1) Курт Левин сравнил эффект от использования трех лидерских стилей (стилей руководства):авторитарного, демократического и пассивного.

В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

2) Исследования Университета штата Огайо. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.



 

 

Проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

3) Исследование Мичиганского университетаставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

4) Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Лайкертом «Системы управления».

Было обнаружено, что эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и З являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями.

Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Лайкерта

Организационные переменные Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них   Неуверен в подчиненных и не доверяет им   Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб»   Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник — подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений Полная уверенность и доверие во всем  
Характер используемой мотивации   Страх, угрозы, Наказания и отдельные вознаграждения   Вознаграждения и в определенной мере наказания   Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении   Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними   Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии     Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных   Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним   Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

5) Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям. Переменные связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека.

Стиль 9,9является лучшим. Стиль 9,1:менеджеру следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

6) Концепция «вознаграждения и наказания».В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.

 

 

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

7) С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность.

Заменители лидерства:

На уровне качеств подчиненных:

1 . Способность, опыт, подготовка, знания

2. Независимость, самостоятельность

3. Профессионализм

4. Отсутствие реакции на вознаграждение

На уровне содержания работы:

1. Ясность, честность и рутинность

2. Отсутствие альтернативных методов

3. Получение обратной связи в работе

4. Внутренне удовлетворяющая работа

На уровне организационного окружения:

1. Процессы формализованы

2. Невозможность гибкости отношений

3. Высокоспециализированная поддержка

4. Групповой подход, тесная взаимосвязь

5. У лидера нет прав вознаграждать

6. Нет непосредственного контакта с подчиненны






Дата добавления: 2016-07-18; просмотров: 643; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2017 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей. | Обратная связь
Генерация страницы за: 0.011 сек.