Система взаимодействий производства, организации, управления и ресурсов при выпуске продукции предприятия

Укрупненная схема предприятия: производство, организация, управление и ресурсы представлена на рис.5.1.

Предмет труда–это все то, на что направлен труд, что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.

Средства труда–это то, при помощи чего человек воздействует на предметы труда.

Труд–это целенаправленная деятельность людей, направленная на создание материальных и культурных ценностей.

При производстве появляются:

- материальные потоки, производственные и организационные структуры;

- финансовые потоки и финансовые структуры;

- информационные потоки, информационные структуры.

Рис. 5.1. Укрупненная схема предприятия: производство, организация, управление и ресурсы

Машиностроительное предприятие укрупнено состоит из производственной и управляющей частей. Производственная часть условно разделена на три блока:

- подготовка и обслуживание производства;

- собственно производство;

- сбыт готовой продукции.

Производственный блок “Подготовка и обслуживание производства” содержит следующие ресурсы:

- основные средства (здания и сооружения, передаточные механизмы, машины и оборудование и т. д.);

- технологическую оснастку (режущий и мерительный инструмент, приспособления, штампы);

- энергетические ресурсы (электроэнергию, газ, пар, воду, сжатый воздух);

- трудовые ресурсы (рабочих, специалистов, руководителей);

- финансовые ресурсы.

Производственный блок “Собственно производство” содержит следующие ресурсы:

- сырье, материалы;

- комплектующие и полуфабрикаты.

На уровне этого блока осуществляется изготовление ДСЕ, готовой продукции. В процессе производства ДСЕ в качестве побочного явления, в зависимости от уровня совершенствования технологических процессов появляется в том или ином количестве стружка или другие виды технологических отходов.

Производственный блок “Сбыт готовой продукции и отходов” содержит следующие ресурсы:

- продукция предприятия;

- отходы производства.

Продукция предприятия как результат труда, а технологические отходы как побочный продукт результатов труда реализуются на сторону.

Система управления с учетом жизненного цикла изделия (ERP система и CALS технологии) сопровождается информационными ресурсами. В состав информационных ресурсов с точки зрения информации входят:

- конструкторская, технологическая документация на изделия основного производства;

- конструкторская, техническая документация на изделия вспомогательного производства;

- управленческая документация;

- нормативно-справочная документация;

- программные продукты для ERP систем и CALS технологий;

- информационные и интеллектуальные базы данных и знаний, и другие.

Вопрос 2. Финансовая структура предприятия

Под финансовой структурой машиностроительного предприятия понимается – совокупность центров финансового учета и отчетности, связанных схемой консолидации финансовой информации.

Финансовая структура в разрезе центров финансовой ответственности представлена на рис. 5.2.

Центр прибыли – это структурное подразделение или совокупность подразделений, деятельность которых связана с реализацией продукции предприятия, обеспечивающих получение прибыли. Они же могут получать статус центра финансовой ответственности (ЦФО).

Рис. 5.2. Финансовая структура в разрезе центров финансовой ответственности

Центр доходов – это структурное подразделение или группа подразделении, главный критерий эффективности которого - рост дохода и доли рынка

Центр финансовой ответственности – это структурное подразделений или совокупность организационных звеньев, осуществляющих операции, имеющие конечной целью максимизации прибыли и способные оказывать непосредственное воздействие на доходность и прибыльность, мотивация которых зависит от финансовых результатов деятельности.

Центры затрат – это структурное подразделение или совокупность подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыль.

Центры инвестиций (венчурные центры) – это структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией выпуска новой продукции, прибыль от которой ожидается в будущем.

Финансовую структуру можно представить как наложение центров финансовой ответственности и ее составляющих на существующую оргструктуру предприятия. Схема, отражающей такой подход представлена на рис. 5.3.

Рис 5.3. Схема организационной структуры предприятия с маркировкой по центрам финансовой ответственности.

Схема информационных и финансовых потоков по бюджетированию предприятия представлена на рис. 5.4.

На основании бизнес-плана и фактического состояния бюджета предприятия за прошлый месяц формируются статьи бюджета на плановый период. Для предприятия существует десять статей бюджета:

- материалы и комплектующие по внешней кооперации;

- топливно-энергетический комплекс;

- инженерное обеспечение;

- капитальное строительство;

Рис.5.4. Схема информационных и финансовых потоков по бюджетированию предприятия

- налоги;

- компьютеры и оргтехника;

- прочее;

- социальные затраты;

- фонд оплаты труда;

- управленческие расходы.

Все эти статьи закреплены за центрами финансовой ответственности, которыми руководят соответствующие руководители предприятия. Руководители ЦФО делают заявки по своим разделам бюджета на планируемый период, а также представляют на финансовую комиссию отчеты по своим разделам бюджета. На финансовой комиссии консолидировано принимаются (утверждаются) все статьи бюджета предприятия.

Вопрос 3. Исторические предпосылки возникновения стратегического планирования производством

В советские времена существовало централизованное планирование производством. Существовал ГОСПЛАН СССР, было множество министерств и ведомств, которые курировали все предприятия страны. Централизовано определяли кому, что, сколько, в какие сроки делать. Например, за авиационными заводами были закреплены поставщики комплектующих изделий (моторы, приборы, агрегаты и др.) За всеми комплектующими заводами были закреплены заводы, поставляющие металл, материалы, сырье и др. В стране были пятилетки и пятилетние (перспективные) планы. По этим планам министерства и ведомства спускали на подведомственные им предприятия контрольные цифры по выпуску готовой продукции и отслеживали (координировали) работу смежных организаций и предприятий. Существовали единые сводные нормы расхода материалов по министерствам. По этим нормам заводам спускали показатели по материально-техническому снабжению на выполнение годовых планов производства. Таким образом, существовала централизованная система планирования, возглавляемая ГОСПЛАНОМ СССР, управляемая союзными министерствами, контролируемая статистическим управлением СССР, партийными и общественными организациями. Предприятия должны были только организовать производство, синхронизировать работу структурных подразделений предприятия по изготовлению и выпуску ДСЕ и своевременно отчитаться перед всеми вышестоящими организациями. У директоров предприятий не болела голова о материально-техническом снабжении и реализации готовой продукции. За них эту работу выполняли вышестоящие организации . Сейчас всего этого нет. Предприятия должны сами определять стратегию своего существования, внедрять маркетинг как философию менеджмента, заботится о поиске поставщиков материалов и потребителей готовой продукции, а также организовывать эффективную работу всех структурных подразделений предприятия, обеспечивающих оптимальное планирование производства, снижение себестоимости изготовляемой продукции, управление всеми затратами производства, закрепление трудовых ресурсов на заводе и др.

Вопрос 4. Система планов предприятия

Работа в рыночных условиях характеризуется тем, что прогнозирование и планирование осуществляется не государством или отраслью, а самим предприятием. Структура всех видов планирования, на основании которой должна строится система планов предприятия, представлена в табл.5.1.

Таблица 5.1

Характеристика планов предприятия

При формулировании миссии необходимо ясно обозначить область деятельности предприятия и определить потребителя продукции.

Таким образом, формулировка миссии должна отражать стратегию и тактику деятельности предприятия. Примеры определения миссии различных организаций приведены в табл. 5.2.

Принципы планирования

Основными принципами планирования на предприятии являются:

- комплексность;

- непрерывность;

- адаптивность;

- обоснованность;

- оптимальность.

Таблица 5.2

Примеры формулировок миссии

Принцип комплексности предусматривает планирование всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия во взаимосвязи всех его элементов, в том числе основного, вспомогательного производства, обслуживающих структур и функциональных структурных подразделений на всех уровнях управления.

Принцип непрерывности планирования означает сопряженность плановых показателей на различных стадиях планирования (при этом соблюдаются связи прогнозирования, перспективного и текущего планирования) и во взаимосвязи и сопряженности плановых показателей по уровням иерархии и функциональным направлениям деятельности предприятия.

Принцип адаптивности планирования означает наличие возможности корректировки показателей плана в связи с изменением конъюнктуры потребительского рынка, требований к качеству готовой продукции, повышением технического уровня производства.

Принцип обоснованности планирования предусматривает наличие расчетных и информационных материалов о следующем:

- нормативной базы планирования, необходимой для расчета потребности в ресурсах;

- требования к качеству готовой продукции;

- требования к техническому уровню готовой продукции;

- информация об уровне цен на продукцию и возможных объемов поставок.

Принцип оптимальности планирования предусматривает наиболее эффективное использование ресурсов предприятия (основных средств, материальных, трудовых, финансовых, информационных и других) путем применения экономико-математических методов и моделей, позволяющих, например, максимизировать прибыль, минимизировать затраты на производство и т. д.

Методы планирования

Основными методами планирования на предприятии являются:

- балансовый;

- нормативный;

- программно-целевой;

- факторный;

- экономико-математический.

Балансовый метод планирования – это метод выявления и обеспечения, т.е. определенных количественных отношений между факторами производства и развитием всех взаимосвязанных структурных элементов путем построения системы балансов.

Нормативный метод планирования основан на определении и использовании системы прогрессивных норм и нормативов, учитывающих мероприятия по повышению технического и организационного уровня производства, использованию сырья и материалов, повышению производительности труда.

Программно-целевой метод планирования – это метод формирования системы плановых задач и показателей для достижения определенных конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия (например, создание ERP системы с учетом CALS технологий).

Факторный метод планирования – это метод количественной оценки роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей, направленных на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Экономико-математические методы планирования основаны на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает перебор большого числа вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального)

Необходимо отметить, что информационная база является основой оптимального и комплексного планирования. От ее состояния (полноты, актуализации) зависит качество показателей планов предприятия. Для создания высокоэффективной информационной базы необходимо иметь на предприятии ERP систему, построенную с учетом CALS технологий.

Таким образом, система планов среднего машиностроительного предприятия включает в себя набор последовательно формируемых

планов на различных уровнях предприятия и представлена на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Система планов среднего машиностроительного предприятия

Вопрос 5. Стратегическое планирование предприятий

Стратегическое планирование – это комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5-1- лет) успехов (целей) в бизнесе.

Последовательность формирования стратегического планирования представлена в табл. 5.3.

Таблица 5.3.

Последовательность формирования

стратегического планирования

1. Разработка миссии предприятия

Что такое миссия?

Миссия – это:

1) основная общая цель предприятия;

2) назначение и причина существования предприятия;

3) то, что предприятие хочет представлять собой в будущем;

4) это то, ради чего существует предприятие; это тот элемент, звено, которое объединяет все направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики:

1) кто те покупатели, ради обслуживания которых создано предприятие?

2) какие конкретные потребители имеют эти покупатели, и что они получают в результате работы предприятия?

3) какие услуги предлагает предприятие для обеспечения результатов, упомянутых выше?

4) какими ценностями руководствуется предприятие в процессе выполнения своих задач?

Чем помогает миссия?

- удерживает ощущение общности цели;

- обеспечивает ясную, эффективную коммуникацию предприятия с внешним миром;

- проверяет новые идеи и направления деятельности.

2. Установление целей

На основании миссии разрабатываются цели и задачи предприятия. Формируется так называемое “дерево целей и задач”. Следует формировать 2-3 цели, каждая из которых трансформируется в 4-5 задач.

Задачи должны быть:

1) специфическими и особыми (не размытыми, а конкретными);

2) измерительными и выраженными конкретными показателями, которые обеспечат возможность их достижения и контроля полученных результатов;

3) согласованными;

4) реалистическими задачами или достигаемыми; в противном случае они не смогут стимулировать персонал;

5) определенные во временном аспекте (должны быть сроки и ответственные исполнители);

6) пригодные задачи для оценивания.

Проектной группой осуществляется выдача предложений по стратегическим целям и приоритетам, на соответствующий плановый период:

- выбирается главная стратегическая цель, дается ее качественное и количественное выражение;

- на основании выбранной главной стратегической цели выбираются цели по центрам бизнеса, важнейшим продуктам и приоритетным рынкам;

- выделяются стратегические приоритеты, то есть важнейшие проблемы предприятия, на решение которых должно быть сфокусировано стратегическое планирование.

3.Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия

Этот анализ предполагает осуществить следующие работы:

1) PEST- анализ;

2) SWOT – анализ;

3) определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия;

4) определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния);

5) определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей).

PEST-анализ представляет собой комплексный анализ влияния на предприятие политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды. В табл. 5.4. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в PEST- анализе.

Таблица 5.4.

Факторы, учитываемые в PEST- анализе

SWOT-анализ предполагает комплексную оценку сильных и слабых сторон самого предприятия, возможности и угрозы, создаваемые внешней средой.

SWOT- это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка предприятия отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T. В табл. 5.5. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.

Таблица 5.5.

Факторы, учитываемые в SWOT- анализе

SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости предприятия ее уязвимыми местами в конкуренции? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные обстоятельства дают предприятию реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия

Состав КФУ представлен в табл. 5.6.

Таблица 5.6.

Состав ключевых факторов успеха

Выбираются ключевые факторы успеха предприятия по соответствующим группам; ранжируются выбранные КФУ по степени их важности для достижения стратегического успеха.

Определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния)

На основе произведенного ранее стратегического анализа (PEST, SWOT, КФУ) выделяются внешние проблемы предприятия по соответствующим элементам; ранжируются проблемы по степени важности, формируется банк внешних проблем.

Определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей)

На основе PEST, SWOT, КФУ выделяются внутренние проблемы предприятия по соответствующим элементам; ранжируются проблемы по степени важности, формируется банк внутренних проблем.

4. Формирование стратегии (дерево стратегий)

Общей задачей этапа является выбор вариантов стратегии на основе применения типовых стратегических моделей.

Проводятся следующие работы:

1) выбор стратегии маркетинга;

2) выбор стратегии возможностей;

3) выбор стратегии роста;

4) выбор стратегии по матрице “цена-качество”

Выбор стратегии маркетинга

На данном этапе проводится анализ продуктового портфеля предприятия, то есть определяются позиции важнейших продуктов предприятия по доле рынка и темпам роста продаж. Далее выделяются группы продуктов и формируются для них продуктовые стратегии.

Выбор стратегии возможностей

Здесь оценивается возможность предприятия по освоению новых рынков, по производству новых товаров и выбираются варианты стратегий по “товарам-рынкам”.

Выбор стратегии роста (по Ф. Котлеру)

Выбираются приоритетные направления роста предприятия; выбираются варианты стратегии роста.

Выбор стратегии по матрице “цена-качество

Определяются позиции по соотношению “цена-качество” по важнейшим продуктам предприятия; выбирается комплекс стратегий “цена-качество” по продуктовому портфелю предприятия.

На основании проведенной работы формируются интегральные стратегии предприятия.

На основании миссии, целей, стратегий разрабатывается концепция стратегии предприятия. В соответствии с этой концепцией разрабатываются долгосрочный стратегический план на 5-10 лет и среднесрочный стратегический план на 2-5 лет.

Вопрос 6. Бизнес-план предприятия

На основании долгосрочного и среднесрочного стратегических планов предприятия и соответствующих исходных данных разрабатывается бизнес-план на 1 год.

Области использования бизнес-плана

Области использования бизнес-плана представлены на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Области использования бизнес-плана.

Бизнес-план разрабатывается с целью обоснования экономической целесообразности направлений развития предприятия–стратегии, концепции, проектов, расчета ожидаемых финансовых результатов деятельности, в том числе продаж, прибыли, доходов предприятия, определения источников финансирования реализации выбранной стратегии.

Основные черты бизнес-плана:

1) бизнес-планирование существенно отличается от технико-экономического планирования (ТЭП), а также от технико-экономического обоснования (ТЭО) проектов;

2) бизнес-план в отличие от ТЭП имеет четко отчерченный временной период, по истечении которого цель и задачи , определенные бизнес-планом, должны быть выполнены, а ТЭП осуществляется непрерывно на всех уровнях управления предприятием;

3) бизнес-план в основном предназначен для обоснования инновационного проекта с целью привлечения инвесторов, то есть имеет не только внутреннюю, как ТЭП, но и внешнюю направленность;

4) бизнес-план разрабатывается под руководством и при личном участии руководителя предприятия, в то время как ТЭП занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных и функциональных подразделений предприятия;

5) в бизнес-плане в отличие от ТЭО проекта освещаются как технические и производственно-экономические аспекты, так и коммерческие и рыночные.

Этапы подготовки и разработки бизнес-плана

Этапы подготовки и разработки представлены в табл. 5.7.

Технология разработки бизнес-плана представлена на рис.5.7.

Рис. 5.7. Технология разработки бизнес-плана

Содержание бизнес-плана

Содержание бизнес-плана представлено в табл. 5.8.

Таблица 5.8.

Содержание бизнес-плана

Приложение содержит документы, на которые даются ссылки в разделах бизнес-плана.

Бизнес-план является систематически обновляемым постоянным документом, в который вносятся изменения, связанные с переменами, происходящими внутри предприятия, на рынке и в экономике в целом.

Вопрос 7. Производственная программа предприятия (формирование оптимальной производственной программы)

На основании контрольных цифр бизнес-плана, информации портфеля заказов формируется производственная программа. Информационная характеристика задачи по формированию производственной программы предприятия в натуральном и стоимостном выражении на квартал представлена на рис. 5.8.

Портфель заказов формируется на основании заказов от покупателей ежемесячно отделом договоров поставок и сбыта, отделом внешних экономических связей и отделом маркетинга.

Перед промышленными предприятиями ставится задача получения оптимальной производственной программы. Мнемосхема формирование такой программы представлена на рис. 5.9.

Рис. 5.8. Информационная характеристика задачи по формированию производственной программы на квартал

Рис. 5.9. Мнемосхема формирования оптимальной производственной программы предприятия

Математическая модель оптимального планирования

По потребителям

Задача «Оптимального плана по потребителям» имеет следующую математическую модель.

Целевая функция задачи отражает требование: сформировать план по потребителям, обеспечивающий максимальную прибыль.

, (5.1)

где:

P_i - ожидаемая прибыль от реализации единицы i-го изделия.

i - индекс вида продукции; i =1...n;

n - количество видов продукции в портфеле заказов предприятия;

X_i-планируемое количество выпуска i-го изделия.

Ограничениями для решения задачи являются:

1) Ограничение по оборудованию:

_n

å t_{ij *} x_{i ≤} F_j; (5.2)

ⁱ⁼¹

где:

j – индекс вида оборудования, j=1,m;

m – число видов оборудования;

t_ij – нормы времени производства i-й детали на j-м оборудовании;

F_j – действительный фонд времени единицы j-го оборудования.

Данное ограничение отражает условие баланс