управленческих решений

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

Эффективность управленческого решения- степень достижения результата на единицу затрат путём реализации решения.

С целью экономии сил и средств на выработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность действий.

Сначала необходимо чётко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю;

• степень риска и неопределённости;

• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности (или степень точности прогноза, аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируется параметры проблемы, принимаются меры по повышению качества входной информации.

К основнымусловиям обеспечения качества и эффективности управленческого решения относятся:

1) применение к процессу выработки решения совокупности научных подходов и принципов управления;

2) использование качественной информации;

3) структуризация проблемы и построение дерева целей;

4) обеспечение многовариантности решений и сопоставимости (сравнимости) этих вариантов;

5) правовая обоснованность принимаемого решения;

6) применение методов оптимизации, автоматизация процесса сбора и обработки информации, и выработки решений;

7) применение качественной системы учета, контроля и мотивации реализации решений.

Выполнение всех перечисленных условий требует значительных затрат. Конкуренция на рынке охранных услуг объективно вынуждает каждого руководителя подразделения ВО повышать качество и эффективность не только тактических, но и оперативных решений.

Рассмотрим подробнее основные правила формирования и сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения.

Альтернативные варианты управленческого решения должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: 1) времени; 2) затратам (привлекаемым ресурсам); 3) ожидаемому результату; 4) условиям применения; 5) глубине учета неопределённости развития разрешаемой проблемы (ситуации); 6) степени риска.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) количество альтернативных вариантов - не менее трех;

2) в качестве базового варианта решения должен рассматриваться наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

3) формирование альтернатив должно осуществляться на основе условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4) активное применение современных технических средств информационного обеспечения процесса принятия решений.

Характерной особенностью деятельности подразделений ВО является необходимость принятия решений на всех уровнях управления в условиях неопределенности и риска.

Неопределённость - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения).

Риск - вероятность возникновения убытков или снижения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Чтобы выжить в условиях конкуренции, нужно решаться на внедрение новых охранных услуг, технических средств безопасности, других новшеств, а это усиливает риск. Приходится смириться с неизбежностью риска, научиться прогнозировать его, оценивать и не переходить за допустимые пределы.

Основными видаминеопределенности и рисков для подразделений ВО являются:

• производственно-технологический риск, обусловленный содержанием охранной деятельности (кражи материальных ценностей с объектов охраны, травматизм, угроза жизни сотрудникам и работникам при несении ими службы и т.д.);

• неполнота или неточность информации об оперативной обстановке на обслуживаемой территории, динамике технико-экономических показателей, параметрах новых средств ОПС и тактике их применения;

• неопределённость целей, интересов и поведения лиц, обеспечивающих реализацию управленческих решений;

• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации потребителей охранных услуг;

• колебания потребительского спроса на рынке охранных услуг;

• элементы неопределённости правового положения подразделений ВО в будущем;

• неопределённости, связанные с нестабильностью текущей экономической ситуации, условий оплаты труда сотрудников и работников подразделений ВО.

Как было указано выше, одним из основныхусловий обеспечения качества и эффективности управленческих решений является создание в подразделении ВО стройной системы учёта, контроля и мотивации реализации этих решений.

Учёт должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий, распоряжений по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Требования к учёту:

1) обеспечение полноты, т.е. ведение учёта по всем подсистемам системы управления и структурным подразделениям;

2) обеспечение динамичности, т.е. учёт показателей в динамике и использование результатов учёта для анализа;

3) обеспечение системности, т.е. учет показателей системы управления и её внешней среды (оперативной обстановки);

4) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учёта;

5) использование результатов учёта в стимулировании качества труда;

6) автоматизация учета на основе компьютерной техники.

Основная функция контроля заключается в обеспечении обратной связи от объекта управления к ЛПР (субъекту управления). Контроль не ограничивается констатацией фактов выполнения или срыва управленческих решений. Он призван выявить причины таких срывов, действенность реализованных решений, а также новые проблемы, требующие своего разрешения.

Практика свидетельствует, что наибольших результатов добиваются в тех подразделениях ВО, где исполнение проверяют систематически и «сверху», и «снизу». Где каждый случай срыва, невыполнения порученного дела получает принципиальную, гласную оценку.

Мотивация – это процесс побуждения исполнителей к деятельности для достижения целей подразделения и личных целей. Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника (вознаграждения и наказания), который применяется и в настоящее время. В основе мотивации лежат потребности индивидуумов. Упрощённая модель мотивации поведения людей через потребности показана на рис. 2.

В основе современных концепций мотивации лежат работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Давида Мак-Клелланда. Например, согласно теории Маслоу, все потребности имеют строгий приоритет:

1) физиологические потребности (в еде, воде, жилье, отдыхе, сексе);

2) потребности в безопасности (от окружающего мира и уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем);

3) социальные потребности (принадлежность к какой-либо общности, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки);

4) потребности в уважении (самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение и признание со стороны окружающих);

5) потребности в самовыражении (в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действия)

Цель

Результат удовлетворения потребностей (полное, частичное, отсутствует)

Рис. 2. Упрощённая модель мотивации поведения людей через потребности

Перечисленные потребности удовлетворяются различными методами. Приведем лишь некоторые рекомендации по удовлетворению вторичных потребностей (приоритеты 3-5): давайте подчинённым такую работу, которая позволяла им общаться; создавайте на рабочих местах дух единой команды; проводите с подчиненными периодические совещания; не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят подразделению реального ущерба; создавайте условия для социальной активности членов коллектива вне его рамок; высоко оценивайте и поощряйте результаты, достигнутые подчиненными; делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигайте подчиненных по служебной лестнице; давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.

Заключение

Принятие решения - это многослойный итеративный информационный процесс, инициируемый проблемной ситуацией, предшествующий действию и включающий (рис. 3):

1. Слой генерации, предполагающий выполнение операций по идентификации проблемной ситуации, оценке имеющихся ресурсов, определению ограничений и допустимых целей действия, а также потенциальных способов их достижения.

2. Слой оценки, включающий операции по определению критериев и показателей эффективности, моделированию предстоящих действий, а также оценку возможных исходов и последствий.

3. Слой выбора способов действий, включающий операции по обсуждению оснований, говорящих «за» или «против» той или иной линии поведения, и собственно акт принятия решения».

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

3. Слой выбора

2. Слой оценки

1. Слой генерации

Рис. 3. Системное представление процесса принятия

решения (по В.И. Новосельцеву)

Такое понимание процесса ПР наиболее полно отражает структуру мыслительной (интеллектуальной) деятельности человека и позволяет по-новому взглянуть на его обеспечение научными методами и средствами. Оказывается (и это подтверждается опытом исследовательских работ), что многочисленные системные ошибки обусловлены не просчётами выбора, а являются следствием ограниченного набора исходных способов разрешения проблемы и неполным пониманием её сути. Именно в слоях анализа и генерации находится самое узкое звено процесса принятия решения, менее всего обеспеченное научными методами и средствами. Тем самым подтверждается правило, неоднократно проверенное практикой: 80 % успеха в разрешении любой серьёзной проблемы лежит в её постановке (концептуализации) и только 10 % приходится на метод разрешения.

Такой (системный) взгляд на процесс ПР обуславливает приоритеты его этапов: первостепенными становятся этапы концептуализации проблемы, её многоаспектного представления и моделирования, а разработка алгоритмов и методов выбора альтернативных линий поведения становятся второстепенными.