Требования к целям.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:

Ø приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

Ø измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно пе­реводить в количественное измерение. Если цель нельзя изме­рить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

Ø определенностью во времени, сроках достижения: к какому момен­ту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее от­сутствие;

Ø достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недости­жимы, то страдает мотивация сотрудников;

Ø гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

Ø сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

- цели из различных ключевых пространств. То есть показате­ли прибыли должны соответствовать показателям рыночной пози­ции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д.;

- цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной ча­стью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы возна­граждений за труд) приводило к достижению общей цели органи­зации (увеличению ее доходности) [81];

Ø взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

· Конкретными (Specific);

· Измеримыми (Measurable);

· Согласованными* (Agreeable, Accordant);

· Достижимыми (Realistic);

· Определенными во времени (Timebounded);

Цели должны быть согласованными:

а) с миссией компании;

б) между собой;

В) с теми, кому предстоит их выполнять.

Понятие стратегии

Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­нений.

По своему существу, как считает И.Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности.

И. Ансофф приводит четыре группы таких правил:

«1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами».

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: «Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой

Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей».

Известный теоретик стратегического управле­ния Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

• Стратегия как план — система последовательных дей­ствий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, со­держащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятии по дос­тижению плановых показателей.

• Стратегия как позиция — определение положения ор­ганизации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкурен­ции при экспорте газа.

• Стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на но­вый, крайне перспективный рынок. На самом деле компания может в действительности стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» — лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства.

• Стратегия как принцип поведения. К примеру, ком­пания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования — принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».

• Стратегия как перспектива. К примеру, основатель се­ти отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» — предоставление любому потребителю чувства до­машнего уюта по доступной ему цене.

Исходя, из приведенных выше и других проанализированных определений нами предложено следующее определение стратегии применительно к бизнесу:

Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Отличительные черты стратегии:

1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

4). В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах.

5). При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.