На коммерческую деятельность организаций

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке организации должны постоянно вырабатывать стратегию поведения, которая позволит им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции, появление новых направлений развития коммерческой деятельности, развитие информационных сетей приводят к возрастанию значения исследования факторов, влияющих на развитие организаций. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации также уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики развития ее коммерческой деятельности, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще очень многих факторов.

При анализе факторов, влияющих на развитие организаций и их коммерческой деятельности, применяются следующие инструменты:

- SWOT-анализ;

- PEST-анализ;

- матрица анализа внешних стратегических факторов;

- матрица определения приоритетных внешних факторов;

- карта стратегических групп;

- лист анализа конкуренции;

- профильная матрица конкурентов.

SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths - сила, Weaknesses - слабость, Opportunities - возможности и Threats - угрозы) применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. Этот метод позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии развития организации и определения направлений коммерческой деятельности.

Рабочей группе, проводящей соответствующий анализ, предлагается указать в формате SWOT-факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации, влияющие на успешную конкуренцию на рынке. Члены рабочей группы заполняют полученные классификаторы.

Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт из поставляемого с программой классификатора «SWOT-факторов», в котором структурированы и детализированы направления SWOT-анализа.

При этом рассматриваются факторы внешней и внутренней среды:

- факторы внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, технологии, рыночное окружение;

- факторы внутренней среды: продукты, разработки и технологии, организация, менеджмент, рыночная позиция, ресурсы.

Членами группы обсуждаются полученные выше классификаторы, и формируется признаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT. Рабочей группе отправляется для заполнения согласованные на предыдущем этапе классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики организации» и предлагается определить значимость каждого из факторов (10 бальная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /–/ факторам соответственно). Руководитель группы усредняет предлагаемые значения каждого из факторов и выполняет ранжирование факторов (сортировка по абсолютным значениям шкал). Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает установления связей между ними и составляется матрица SWOT, которая представлена на рисунке 6.

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации и определении направлений развития ее коммерческой деятельности.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным является поведение каждой из выявленных угроз и возможностей.

Поле «СИВ» - сила и возможности

Поле «СИУ» - сила и угрозы

Поле «СЛВ» - слабость и возможности

Поле «СЛУ» - слабость и угрозы

Рисунок 6 – Матрица SWOT

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и матрице угроз, формы которых представлены на рисунках 7 и 8.

Влияние возможностей на организацию

Рисунок 7 – Матрица возможностей

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, которые попали на остальные поля, руководство может принять позитивное решение об их использовании, если имеются свободные средства.

Влияние угроз на организацию

Рисунок 8 – Матрица угроз

Те угрозы, которые попали на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного решения и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. [12]

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для определения направлений развития ее коммерческой деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности организации. Потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые являются причинами изменений и потерь рынка, появления новых продуктов. Результаты исследования оформляются в таблицу, форма которой представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Таблица PEST-анализ

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Шаблон матрицы представлен на рисунке 10.

Для составления соответствующей матрицы необходимо определить явные тенденции в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании. Примером экономических тенденций является введение квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Пример технологических изменений – появление двигателей, работающих на электрической энергии, применение новой технологии в очистке бензина. Пример политико-правовых тенденций может – приход к власти новой политической партии. Примером социокульнурных изменений является падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили.

Рисунок 10 - Матрица анализа внешних стратегических факторов

Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов выступает выявление возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение организации, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. Матрица анализа внешних стратегических факторов позволяет оценить, как общественное развитие повлияет на организацию через ее непосредственное окружение.

Указанный метод не дает информации о конкретном влиянии факторов на деятельность компании, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов

Матрица определения приоритетных внешних факт может быть использована для анализа внешней среды и выявления отдельных факторов, оказывающих влияние на будущее окружение организации. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа выявляются потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.

Шаблон матрицы представлен на рисунке 11

Рисунок 11 - Матрица определения приоритетных внешних факторов

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов с аналогичными стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает понять конкурентное окружение организации, выявляет конкурентов, подобных анализируемой организации, определяет организации, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. Для составления карты стратегических групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать организации на рынке, как это указано на рисунке 12. Указанные характеристики будут использованы как наименования оси абсцисс и оси ординат. Впоследствии характеризуются отдельные организации в отрасли в соответствии с принятыми характеристиками, проводится группировка организаций, имеющих сходные показатели.

Рисунок 12 – Карта стратегических групп

Основной задачей листа анализа конкурентов, представленного на рисунке 13,является определение влияния политических, экономических, социальных и технических параметров на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков организации, на рыночную власть ее клиентов, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между организациями.

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов,анализируемой организации, их сильные и слабые стороны по отношению к ней.

В процессе работы анализируются внешние и внутренние факторы. Соответствующая матрица позволяет получить важную стратегическую информацию для анализа организации. Для составления необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в процентах каждого из этих факторов для успеха организации. Впоследствии факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании:

- 4 - основное преимущество;

- 3 - второстепенное преимущество;

- 2 - второстепенный недостаток;

- 1 - основной недостаток.

Рисунок 13 - Лист анализа конкуренции

Завершающим этапом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате получаются числа, которые отражают позицию фирмы относительно ее конкурентов. Однако полученные результаты отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогают позиционировать организации на рынке.

Многообразие факторов внешней и внутренней среды следует рассматривать во взаимодействии и совокупности. Исходная информация о внешней и внутренней среде вводится в банк данных компьютера для обработки и систематизации, затем подвергается анализу. Полученные данные позволяют более активно воздействовать на коммерческий процесс, связанный с доведением продукции до потребителей и направленный на удовлетворение их потребностей.

Для реализации поставленной задачи коммерческой деятельности предполагается заполнить таблицу, образец которой представлен на рисунке 14.

Рисунок 14 - Профильная матрица конкурентов

Расширение взаимоотношений с субъектами рынка путем компромиссов и коммерческих подходов:

- воздействие через спрос на производство необходимых товаров для перехода от рынка продавца к рынку покупателя;

- всемерное развитие предпринимательства на основе рыночных отношений;

- интегрированный подход, охватывающий различные уровни коммерческой деятельности;

- придание коммерческому процессу динамичности, оперативности и результативности;

- применение современных технических средств для информационного обеспечения в целях принятия действенных управленческих решений в коммерции. [53]

Контрольные вопросы и задания

1. Какие методы лежат в основе организации коммерческой деятельности?

2. Что лежит в основе системного метода коммерческой деятельности? Охарактеризуйте подсистемы коммерческой деятельности.

3. С какими дисциплинами связана дисциплина «Коммерческая деятельность»?

4. Какие методы используются при исследовании и анализе коммерческой деятельности?

5. Какие инструменты применяются при анализе факторов, влияющих на развитие организаций и их коммерческой деятельности? Охарактеризуйте каждый инструмент.

6. Какие методы прогнозирования объема продаж используются на этапе определения потребности в товарах и услугах?

7. Как определяется объем спроса на товары повседневного спроса? Рассчитайте объем спроса на чай и кофе в вашем регионе.

8. В чем заключается демографический принцип определения объема спроса на товары длительного пользования? Определите объем спроса на горнолыжное снаряжение в Мурманске.

Глава 3