РАБОТНИКОВ КУЛЬТУРЕ. ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА К КОМПАНИИ

Позитивная модель развития отношения работника к органи­зации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации.

Благонадежность применительно к работнику компании — это соблюдение норм, разделение ее целей и ценностей, следование ее требованиям и регламентам. Основу этой благонадежности, как правило, составляют дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также воспитание и научение ра­ботника. Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой ком­пании, независимо от ее культуры, норм и ценностей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей привержен­ности им, а.в силу своей законопослушности.

Благонадежность работников обусловливает предсказуемость и безопасность их поведения. Но при этом не следует забывать, что она является динамичным процессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.

Лояльность — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное эмоционально окрашенное отношение к компании и ее сотрудникам, желание быть полезным, нужным, предупреж­дать об опасности.

Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искрен­ним по отношению к компании, выполнить свою работу наилуч­шим образом и готов даже приносить определенные жертвы во имя успехов компании, ощущая чувство гордости за ее победы. Лояльный сотрудник испытывает сильное желание оставаться чле­ном данной организации, несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе, полон энтузиазма и желания оказывать помощь. Однако это портрет идеального лояльного служащего. У каждого работника имеются собственные причины и этапы развития лояльности к компании.

Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Дж. Мейер иН, Аллея¹:

1) аффективная преданность — эмоциональная привязанность к организации, самоидентификация с ней и вовлеченность в ее дела и проблемы;

2) преданность, обусловленная стажем, — обусловлена пони­манием работником тех потерь, которые вызовет его уход из орга­низации;

3) нормативная преданность — обусловлена обязательством ра­ботника оставаться в данной организации.

Основу этой классификации составляет принцип определения главной потребности, удовлетворение которой в данной органи­зации и порождает отношения преданности, верности, лояльности.

Сам принцип представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения ло­яльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного ра­ботника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше насущных потребностей ра­ботник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней, и это естественно, поскольку человек ничего не делает, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребнос­тей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отноше­ние работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод, что лояльность сотрудника к компании является функ­цией удовлетворения его потребностей в ней, т.е. между ними существует причинно-следственная связь.

Несколько иной подход к определению форм лояльности пред­лагаетК.В. Харский. «Нам традиционно ближе некоторое про­странство, которое сформировано важными и неотъемлемыми ат­рибутами преданности.

Первый атрибут — это то, что в психологии называется ло- кусом контроля. Кто или что первичная причина лояльности — сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т.д.

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благо­надежность, является процессом, а не чем-то застывшим. Раз это процесс, то время его важнейшая характеристика.

И мы помним, что если лояльность — процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сиюминутная оценка человека. А когда потре­буется прогноз его преданности, то другого, более важного об­стоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибу­ты, тогда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе по­явится четвертое измерение. Однако для целей нашего разгово­ра достаточно плоской модели.

Квадрант 1. «Ветеран»

Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хо­рошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится, и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не ра­зобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что при­внесла она в его жизнь.

Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золо­тая гвардия, она и есть — золотая.

Квадрант 2. "Мечтатель"

Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность "мечтателя", отличается тем, что часто она определяется будущим и, как следствие, может иметь мало отношения к настоящему. Че­ловек считает, что его компания станет лучше, что ему станут пла­тить больше, что товар, который они производят, наконец, ста­нет безвредным для потребителей. Мечты и надежды сотрудни­ка — это зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

Человек может поверить в другую мечту, он может разочаро­ваться в своих надеждах, он может увидеть их фантастичность, и от текущей лояльности не останется и следа.

Квадрант 3. "Зомби"

Кто-то другой убедил человека в необходимости быть предан­ным данной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: "Поступай таким об­разом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ". Это сильно напоминает вербовку.

Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот "подвиг" не составит большого труда.

Квадрант 4. "Наследник"

Человека убедили, что эта компания достойна его преданно­сти. Аргументы при этом использовались из прошлого. Так, ро­дители говорят своему ребенку: "Иди по моим стопам, смотри, как я хорошо живу. Твоя жизнь будет еще безоблачнее». Неко­торые люди поддаются уговорам и вступают в "наследство"»^[48].

Данная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности. Действи­тельно, лояльность зависит от многих факторов, и определить эти зависимости весьма привлекательно. Естественно, в первую очередь следует исследовать определяющие, главные факторы. Является ли время таким фактором? Не всегда. Если человек не испытывает лояльность в настоящем, нет никаких оснований при прочих равных условиях предполагать, что со временем эта ло­яльность появится. И наоборот, лояльный в настоящее время работник может резко изменить свое отношение к компании при изменившихся условиях, перейти на сторону конкурента, под­даться шантажу, подкупу и т.п. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка не обязательно рождает лояльность, верность.

Наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со сто­роны организации — это степень удовлетворения основных по­требностей работника, со стороны работника — это наличие и раз­витие личностных качеств, делающих лояльность возможной, ес­тественной и необходимой. При этом, как уже говорилось, чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, ра­ботая в данной компании, тем выше будет его лояльность.

Второй параметр — наличие личностных качеств у работни­ка, способствующих возникновению лояльности: добропорядоч­ность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, доброжелательность.

Ряд факторов может оказывать двойственное влияние на лояльность. Локус контроля работника, т.е. объяснение причин происходящего внут­ренними либо внешними обстоятельствами, может как способствовать, так и мешать развитию лояльности работника. Экстраверсия, социальная ориентированность, коммуникабельность и уверенность в себе при бла­гоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных — помогут работнику быстрее по­дыскать новое место работы. Добросовестность работника будет укреп­лять его лояльность в том случае, если будет замечена, востребована и оценена по достоинству, в противоположном случае появятся разоча­рование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющие лояльность».

Модель развития лояльности персонала в зависимости от на­личия двух рассмотренных параметров представлена на рис. 10.2.1.

Рис. 10.2.1. Модель развития лояльности персонала организации

Рассмотрим подробнее виды лояльности, представленные на рисунке.

1. При незначительности личностного потенциала лояльности и мотивации человек проявляет так называемую имитационную ло­яльность: он создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство предпочитает лояльных сотрудников; он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к оргкультуре, а не способ взаимодействия с ней. На этом этапе лояльности сотрудник легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, у него возникает потенциальная лояльность. Организация игно­рирует преданность работника, его эмоциональная привязанность не подкрепляется реакцией со стороны компании, считающей, что так и должно быть. Однако такая «любовь без взаимности» вы­зывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, не­удовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3. Мотивированная лояльность появляется в ответ на выгодное предложение. Человека прагматичного, эмоционально бедного, ко­торому не свойственно проявлять привязанность и верность, сде­лать лояльным может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет ра­ботнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем остальные компании: более высокую заработную плату, бо­лее интересную работу, более широкие полномочия, персональ­ный кабинет и т.д. Следовательно, если другая компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие эмоциональной привязанности и преданности сделают переход дан­ного работника в эту компанию реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированности и среднем потен­циале лояльности возникает общепринятая стандартная лояль­ность обычного благонадежного сотрудника, которая и присут­ствует в большинстве организаций и вполне достаточна для ра­боты в обычных условиях бизнеса. Может быть, только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности потребуют большей лояльности для получения больших гаран­тий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандарт­ной лояльности появляется определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для ее нормального функционирования.

5. Лояльностью на уровне ценностей и убеждений способны об­ладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высо­комотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, имеющее часть акций компании и связывающее свои перспективы с данной компанией. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности лишь в силу исключительных обстоятельств: традиции многовековой династии; крайне критическая ситуация, из которой сотрудник был вызволен благодаря вмешательству компании и в ходе которой он переосмыслил ценности и сформировал новое от­ношение к тем, кто участвовал в его спасении, и т.д.

Именно с этого уровня лояльность переходит вприверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с ней, представляет себя и организацию как единое целое, не раздели­мое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подку­пить или запугать, поскольку изменить самому себе — это зна­чит потерять и уничтожить себя. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные, для него не важны доходы и другие методы стимулирования, член­ство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования.

Согласно глобальному исследованию лояльности, проведен­ному компанией Walker Information в 2000 г.¹, только 34% сотруд­ников в мире «полностью лояльны» по отношению к своим ра­ботодателям; 8% («податливые») лояльны, но могут сменить ра­боту; 27% (группа риска) готовы уйти в любую минуту; 31% не хотят, но вынуждены оставаться, т.е. находятся «в тупике».

Гордятся работой в своей компании ²/₃ сотрудников, но только половина из них ощущают искреннюю личную привязанность к работодателю. Однако гораздо больше беспокойства вызывает тот факт, что только шесть респондентов из десяти считают, что их работодатель заслуживает лояльности. Североамериканцы гор­дятся своей работой и привязаны к ней больше других; латино­американцы проявляют тенденцию чувствовать себя частью боль­шой семьи, если организация, по их мнению, заслужила лояль­ность; австралийцы и европейцы проявляют наименьшую привязанность к своим компаниям из всех изученных групп.

«Полностью лояльные» работники глубоко привязаны к своей организации, готовы сделать все возможное для лучшего выпол­нения работы и служат примером другим сотрудникам. Больше всего таких работников в Колумбии, Пуэрто-Рико, на Кипре, в Саудовской Аравии, Мексике.

«Податливые» сотрудники удовлетворены условиями работы, но все-таки рассматривают возможность ее сменить в силу внут­ренних (например, ограниченные карьерные возможности) или внешних условий (например, переезд супруга или перевод ре­бенка в другую школу). Несмотря на то что их пребывание в организации может продлиться недолго, такие сотрудники обычно выполняют свою работу хорошо. При устранении условий, вы­нуждающих их уйти, они могут стать «полностью лояльными» работниками. Больше всего «податливых» сотрудников в Таиланде, Франции, Боливии, Бразилии и Финляндии.

Сотрудники, находящиеся «в тупике», не хотят, но продол­жают работать в данной организации: у некоторых из них нет воз­можности сменить работу, а другие просто не хотят предприни­мать необходимые действия. Сотрудники, которые вынуждены работать в компании против своего желания, обычно хуже вы­полняют свои обязанности, по меньшей мере потому, что не чувствуют необходимости следовать своему долгу. Больше все­го таких работников в Гонконге, на Тайване, в Индонезии, Егип­те, Греции, Италии и Сингапуре. Сотрудники из группы риска и не хотят, и не планируют оставаться в своих организациях; боль­ше всего таких работников в Австралии, Японии, Чили и Син­гапуре. Может быть, новые технологии открыли сотрудникам глаза на новые карьерные возможности? Может быть, слияния и по­глощения лишили их уверенности относительно своего будущего? Причины неизвестны, но факт остается фактом: только четыре сотрудника из десяти чувствуют себя обязанными держаться за свое нынешнее место работы. И это при том, что более шести сотрудников из десяти на самом деле планируют работать в ком­пании как минимум еще два года. Один из четырех сотрудни­ков не согласился с утверждением о том, что ему будет трудно покинуть свою организацию или найти новую работу. Сотруд­ники из Азиатско-Тихоокеанского региона больше других чув­ствуют себя обязанными оставаться верными нынешнему рабо­тодателю и меньше всего думают о возможностях смены рабо­ты; североамериканцы считают, что найти новую работу им будет трудно; жители Индии придерживаются противоположной точ­ки зрения: они меньше других привязаны к работодателю и счи­тают, что ни в коем случае нельзя упускать возможности карь­ерного роста, предлагаемые другими компаниями.