ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Показатели | Традиционные организации | Обучающиеся организации |
Основные общефирменные ценности | Эффективность, прибыльность, продуктивность | Профессионализм, мастерство, организационное развитие |
Персонал | Знающий, умеющий, вырабатывающий новые способы старого мышления | Креативный, творческий, вырабатывающий новое мышление, обучающий |
Командная стратегия | Работающая группа; стратегия динамического роста, прибыльности, достижения эффективности | Синергетическая команда, стратегия инновационно- предпринимательская обучающая |
Стиль управления | Постановка целей, контроль, оценка исполнения, мотивация, поддержание традиционного порядка, воспитание лояльности подчиненных | Делегирование, наделение властью для решения проблем, формирование общего видения перспектив, содействие генерации идей и их реализации, воспитание приверженности организации |
Формирование навыков | Адаптационное обучение | Инновационное обучение и навыки самообучения |
Оценка | Успешность оценивается по финансовым отчетам | Успешность оценивается по сбалансированной таблице баллов, очков, показателей (в том числе финансовых) |
Отношение к обучению и ошибкам | Научение сверху вниз, дозированная информированность, ошибки наказуемы | Научение сверху вниз и снизу вверх, беспрепятственный обмен информацией, система управления знаниями, ошибки — возможности научения |
Применительно к российским условиям переход организации в разряд самообучающихся требует осуществления следующих программ:
• наделение персонала собственностью;
• делегирование ему полномочий;
• привлечение к участию в управлении;
• создание системы управления знаниями;
• позиционирование обучения в качестве важнейшей ценности, формирующей соответствующие цели организационной культуры и механизм их осуществления.
Обучающаяся организация, рассматривающая обучение и изменение как непрерывный процесс, сосредоточивает свое внимание в основном на будущем, а не на прошлом, выявляя новые тенденции и прогнозируя новые условия, которые могут возникнуть в будущем.
Легче всего перейти в разряд самообучающихся организациям с клановой либо адхократической организационными культурами, поскольку по своим принципам, нормам и ценностям именно эти культуры наиболее близки к концепции самообучающейся организации. Обучение происходит наиболее естественно в условиях самостоятельных автономных коллективов, объединенных единой задачей и едиными условиями функционирования.
При этом очень важны взаимная эмпатия, доверие и уважение, доброта и социальная гармония в коллективе, культурные ценности которого ориентированы на человека. Утверждаются креативность персонала, его способность вырабатывать уникальные подходы к решению задач и принятию решений. Основу креативности составляют индивидуальная гибкость и желание рисковать, восприятие неудач как вида обратной связи, необходимой для анализа и совершенствования любого процесса.
Организация, не способная сегодня превратить опыт и знания своих работников в корпоративные знания, терпит фиаско. Отобрать и нанять лучших работников не проблема, требуются только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в человеческий капитал нужны определенные инструменты, которые дает концепция внедрения «культуры обучения» и превращения организации в обучающуюся.
Факторы, оказывающие влияние на эффективный переход организации в разряд обучающихся:
со стороны работника: общий уровень развития, умственные способности и интеллект, возраст и физическое состояние, темперамент, уровень развития потребностей (в том числе духовных), характер отношения к учебе и работе, профессиональной карьере, своему месту в группе и организации;
со стороны организации: политика управления человеческими ресурсами, поощрение и оплата повышения квалификации и уровня образованности, мотивация карьеры, успеха, творчества, саморазвития персонала, создание ноля превосходной организационной культуры;
со стороны общества и государства: отсутствие теневой экономики, социальная перспективность, оптимизм нации, политика востребованности профессионалов и вознаграждение по труду, недопустимость обмана, коррупции и нечестных способов обогащения, устойчивая и перспективная социально-экономическая политика, престиж образования и науки.
Очень часто достижению желаемого результата препятствуют внутренние причины: лень, страх оторваться от коллектива, нежелание самостоятельно мыслить или рисковать, которые и становятся препятствием для развития тех или иных навыков. Иными словами, ситуация, когда обучение прошло, а научение не состоялось, весьма типична.
Особенно это касается вопросов формирования и внедрения организационных культур. Декларативно организационная культура существует чуть ли не на всех предприятиях. Глубокие миссии дополняются бодрыми и звучными девизами, провозглашаются гуманные ценности, намечаются социально-перспективные цели, определяются социально-ответственные пути их достижения, сотрудникам раздаются памятки делового этикета и значки с символикой фирмы. Однако при ближайшем рассмотрении реальная культура оказывается весьма далекой от идеала, нарисованного на бумаге. На одном и том же предприятии существуют две культуры — та, которая должна быть (в воображении руководства), и та, которая есть. Избежать такой ситуации можно только путем соединения процессов обучения и научения при формировании и развитии организационной культуры.
Сколько же средств выделить на инвестиции в персонал? Как определить границы бюджета на тренинги? Как правило, ответы на эти вопросы напрямую зависят от способности //^-менеджера продемонстрировать эффективность текущих затрат.
В большинстве случаев оптимальным решением является HR- бенчмаркинг — сравнение показателей своей компании с показателями других компаний.
В частности, можно определить, насколько затраты на персонал соответствуют средним по рынку, и решить, увеличивать ли объем инвестиций или оптимизировать расходы.
Одним из ключевых показателей в области обучения и развития является процентное количество затрат на обучение персонала от общих затрат на персонал (оплата труда и другие расходы). На рис. 6.2.1 видно, что усредненные данные по выборке российских производственных компаний (суммарная численность персонала — 150 тыс. человек) несколько ниже, чем средние по западным компаниям, хотя и незначительно.
Источник: данные Saratoga Institute, AXES Management Рис. 6.2.1. Затраты на обучение как процент от затрат на персонал |
Рассчитайте данный показатель в вашей компании и определите, в большую или меньшую сторону целесообразно скорректировать размер бюджета на обучение.
Такой расчет помогает получить ответ на первый, самый общий вопрос об объеме инвестиций. Теперь необходимо более подробно рассмотреть различные аспекты системы обучения. Объем средств, выделяемых на это направление работы с персоналом, прежде всего определяет количество обученных сотрудников. Рассмотрим еще один полезный показатель, который отражает отношение обученных сотрудников к общей численности персонала за календарный год (рис. 6.2.2).
российские компании западные компании |
85% Источник: данные ASTD, AXES Management Рис. 6.2.2. Процент обученных сотрудников |
Как видим, усредненные данные по российским компаниям ниже, чем данные по западным, но вместе с тем не так уж плохи, учитывая, что на большинстве крупных производственных предприятий повышение квалификации проводится один раз в три года. Исходя из сравнения различных компаний по этому показателю, можно проанализировать, насколько оптимально выбрана ценовая политика по работе с провайдерами, проанализировать соотношение «цена/количество». Естественно, необходимо помнить о том, что есть еще один показатель — качество или польза для сотрудников.
Вопрос целесообразности или практической отдачи от вложений в персонал является одним из самых проблемных для //^-службы и не только в российских компаниях.
На одном из проектов AXES Management руководство компании- заказчика было крайне заинтересовано в том, чтобы узнать, насколько эффективно используются средства, выделяемые на обучение сотрудников, насколько полно система планирования обучения реализует потребности сотрудников, а значит, приносит пользу. Для ответа на этот вопрос было предложено сравнить компанию-заказчик с другими российскими компаниями, используя как финансовые данные, так и данные опроса относительно удовлетворенности персонала. После совмещения данных по затратам (жесткие факторы) и мнений сотрудников (мягкие факторы) были получены наглядные данные об эффективности использования средств, выделяемых на развитие персонала (рис. 6.2.3).
Из рисунка видно, что размер средств, выделяемых на обучение, слабо коррелирует с оценкой эффективности обучения персонала. В анкете, заполняемой сотрудниками в данном проекте, им предлагалось выбрать наиболее эффективные методы обучения; вариантами ответа были общение с коллегами, чтение специальной литературы, обучающие программы, наставничество и т.д. Такой анализ помогает получить объективную картину эффективности существующей системы обучения и наметить конкретные действия по ее оптимизации.
Для формирования внутренней лояльности некоторые компании готовы инвестировать в дополнительное обучение перспективных сотрудников гораздо больше 1 % от текущих расходов.
При составлении бюджета обучения используются два подхода. Первый подход — каскадирование «сверху вниз», при котором задается макропараметр. Как правило, это процент от фонда оплаты труда (ФОТ) или процент от прибыли, который и определяет возможные затраты на обучение. С бухгалтерской точки зрения выгоднее брать проценты от ФОТ, а не от прибыли, с целью оптимизации налогов. Чаще всего берется 2% от ФОТ, но в большинстве случаев — не больше 4%. Обнаружилась очень интересная пропорция: количество денег, которое тратится на обучение одного сотрудника, не должно превышать '/10 от его годовой зарплаты.
Рис. 6.2,3. Эффективность использования средств, выделяемых на обучение персонала1
Эта цифра была получена следующим образом. С 1985 по 1990 г. американские компании вкладывали огромные деньги в обучение своего персонала. Стоит сказать, что рынок корпоративного обучения в США оценивается в 45 млрд долл. Неудивительно, что работодатели начали оценивать, как окупаются средства, вложенные в обучение персонала. В результате обнаружилась парадоксальная закономерность: в тех компаниях, которые вкладывали в обучение каждого сотрудника более 10% его годовой зарплаты, отмечалась самая высокая текучесть кадров, т.е. чем больше программ для персонала проводилось, тем быстрее работодатель терял сотрудников. Оказалось, что квалифицированные специалисты, прошедшие слишком много тренингов, в 90% случаев не могли найти применение своим знаниям на своих предприятиях и увольнялись.
Второй подход — построение бюджета «снизу вверх», когда параметры задаются на уровне конкретных сотрудников. Для того чтобы сформировать такой бюджет, надо представить себе те виды обучения, которые будут применяться в компании: тренинги, конференции, курсы иностранного языка, второе высшее образование и т.д. Затем для каждой статьи расходов сформировать собственные параметры. Достаточными считаются два-четыре тренинг-дня на человека в год. Умножив эту цифру на количество сотрудников, можно приблизительно рассчитать совокупный бюджет на обучение.
Но какой бы вариант бюджета ни был выбран, не стоит думать, что инвестиции в образование — достаточная мера для удержания сотрудника. На самом деле это только начало. Ведь чем больше количество тренингов, в которых участвует работник, тем быстрее должна расти оплата его труда. Нельзя довести до совершенства навыки сотрудника, дать ему великолепные знания — и продолжать платить те же деньги, что и до обучения. Завышая самооценку и реальный профессиональный уровень, необходимо мотивировать интерес нужного вам специалиста.
Итак, для того чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, корпоративная политика обучения и развития персонала должна базироваться на следующих постулатах.
Во-первых, необходим правильный выбор форм развития и программ повышения профессионализма компании, поскольку именно управляющие ответственны за развитие персонала. Непосредственный руководитель работника, которого направляют на переподготовку, должен принимать участие в формулировке цели обучения, а затем внимательно следить за учебным процессом работника, оценивать результаты и принимать решение о продолжении обучения. Управляющие должны помогать сотрудникам, поощрять их стремление получить новые знания.
Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным целям производственной и рыночной стратегии, условиям, в которых проводится обучение, учитывать особенности рынка, на котором действует фирма (является ли он старым или новым, быстрорастущим или стогнируюгцим, высококонкурентным или низкоконкурентным — монополизированным), позиции компании на этом рынке (слабые, сильные) и насколько агрессивную стратегию компания предполагает развивать на этом рынке.
Немаловажное значение будут играть и региональные особенности ведения бизнеса: занятость специалистов на рынке труда, средний возраст работников, взаимоотношения с местными органами власти, вклад компании в социально-экономическое развитие региона и т.п. В зависимости от комбинации этих внешних факторов будут различаться цели, формы обучения и направления развития требуемых компетенций работников.
В-третьих, обучение работников должно быть тесно связано с другими составляющими кадровой работы (рис. 6.2.4) — это отбор персонала, его оценка, мотивация и система оплаты труда, компенсационная политика, организационная культура, планы развития карьеры сотрудников, вознаграждение в зависимости от достижения целей (УПЦ), повышение удовлетворенности трудом, повышение лояльности персонала организации, инновационная политика компании, кадровая политика и пр.
В-четвертых, результаты обучения должны тщательно оцениваться. Для этого используется количественная шкала оценки по ряду направлений. Первичный уровень — оценка непосредственной реакции участников сессии при ответе на вопрос, понравилось ли им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. Если результаты оценки оказались неудовлетворительными, разрабатываются новые программы обучения. Каждый сотрудник может пересматривать свои цели и приоритеты. В ходе учебы могут появиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. В основном это происходит в том случае, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.
В-пятых, эффективность обучения будет тем выше, чем яснее удастся ответить на вопросы, зачем оно проводится, какие ожидаются результаты. Процесс обучения персонала может преследовать много целей:
1) улучшить знания и навыки работника для роста его профессионализма;
2) сформировать у работника новый взгляд на свои профессиональные компетенции;
3) адаптироваться к новым рыночным условиям, к конкуренции;
4) освоить новые технологии, новые формы работы;
5) снизить текучесть персонала;
6) осуществить мотивацию, открыть новые перспективы карьерного роста;
7) повысить самооценку, увеличить потенциал самосовершенствования и развития;
8) усилить лояльность, преданность компании;
9) подготовить персонал к внедрению программ широкого делегирования полномочий; обучить навыкам принятия решений, управления бригадой, коллективом;
10) освоить вторую смежную специальность, развить неспециализированную карьеру;
Программы адаптации новых сотрудников | |||
Практика и стажировка студентов вузов и техникумов | Программы адаптации для российского персонала с опытом работы | Программы адаптации для иностранных студентов | |
Программы обучения и социализации работников на рабочем месте, в трудовом коллективе, приобщение к нормам и ценностям организационной культуры, научение важнейшим профессиональным компетенциям |
Диагностика глубины приобщения вновь принятых сотрудников к организационной культуре (анкетирование)
Определение потребности в дальнейшем развитии профессионализма (компетентности) персонала организации
Программы обучения | Программы научения | ||||
Высшее и второе высшее образование | Переподготовка специалиста | Повышение квалификации | Наставничество научное | Программа поддержания благоприятного морального климата | Тренинг на рабочем месте |
Семинары, тренинги, лекции, корпоративный университет | Личностное развитие — самообучение | Стажировки с отрывом от производства | Оценка и аттестация персонала | Кабинеты психологической помощи и разгрузки, профилактика стрессов | Мотивация навыков и компетенций |
Шкала ресурса кадров, молодых руководителей | МВА для руководителей | Получение смежной профессии | Саморазвитие и самотренировка навыков | Целевые курсы по повышению разряда, квалификации | Планирование карьеры, ротация кадров |
Подготовка научных кадров: аспирантура, конференции | Допуски по охране труда и технике безопасности |
Контроль процессов обучения, научения и социализации | ||||
Проверка компетенций до и после обучения | Групповое обсуждение результатов | Оценка руководителем роста эффективности подчиненных | Контроль эффективности затрат на развитие персонала | Диагностика изменений микроклимата в коллективе |
Рис. 6.2.4. Механизм социализации, обучения и научения персонала
Компании
11) передать опыт ветеранов труда молодежи;
12) провести адаптацию вновь принятых сотрудников к организационной культуре компании.
В каждом случае будет применяться определенный арсенал программ, тренингов и иных форм обучения. Пример выбора программ обучения в региональном аспекте приведен в табл. 6.2.31.
При выборе наиболее эффективной программы обучения следует помнить, что для менеджеров, занимающих различные должности в компании, решающую роль для успеха обучения играют различные факторы, навыки и знания, что требует различных форм обучения (рис. 6.2.5).
Таблица 6.2.3
СРАВНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ РЕГИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ И ИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
|
С продвижением персонала по уровням иерархии все большее значение для успеха приобретают профессиональные и личностные компетенции, на развитие которых и следует ориентировать программы обучения и развития. Для специалистов в первую очередь нужны специальные знания и навыки работы. Арсенал обучающих и научающих программ сегодня достаточно велик.
Компетенции
Рис. 6.2.5. Формы обучения персонала в зависимости от иерархии
Наиболее популярной концепцией внутрифирменного обучения является Корпоративный университет — система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней руководителей и специалистов в рамках стратегии развития компании и задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями. Эта система построена по модульному принципу, каждый модуль включает цикл тренинг-семинаров.
Другая форма интенсивного обучения — Центр развития — наиболее эффективна в тех случаях, когда сотрудники знают базовые технологии, но не применяют их в полной мере на практике. Это своего рода «мастерская» для профессионалов, позволяющая совершенствовать навыки опытных людей.
Весьма популярным стал коучинг — индивидуальная форма развития менеджеров, заключающаяся в индивидуальной работе топ менеджера со своим консультантом (коучером).
Коучингу предшествует построение Профиля успеха и проведение ассессмента данного менеджера, позволяющие выделит!, приоритетные сферы его делового и личного развития. Коучинг включает развивающие сессии, выполнение менеджером специально подобранных заданий, отслеживание результатов развития.
В настоящее время крупные компании практикуют создание собственных разветвленных обучающих сетей по регионам страны.
Вот как позиционирует свою обучающую политику ОАО «Газпром» - одна из немногих российских компаний, которая создала и успешно совершенствует систему непрерывного повышения профессиональной квалификации.
В компании разработаны эффективные учебные программы и планы, автоматизированные обучающие системы, имитационные компьютерные тренажеры, комплекты дистанционного обучения и деловые игры; создан банк учебно-методической литературы и материалов, преимущественно собственного издания.
Само обучение проводится на базе российских отраслевых учебных центров и за рубежом. Действует также программа зарубежных семинаров и стажировок для руководителей и специалистов разных уровней в учебных центрах всемирно известных газовых корпораций — British Gas, Gaz de France, Wintershail AG, General Electric и Ruhrgas.
Газпром сотрудничает по вопросам обучения с Российской академией государственной службы при Президенте РФ, Академией народного хозяйства при Правительстве РФ, Международной школой бизнеса, Институтом международного менеджмента.
Непрерывная «фирменная» профессиональная подготовка персонала осуществляется за счет средств компании и ее предприятий. Предусматривается повышение квалификации руководителей и специалистов каждые один-три года, при этом изменяются приоритеты обучения, составляются индивидуальные программы и планы.
Обучение и переквалификация рабочих осуществляются по 265 наиболее распространенным в Газпроме профессиям. Профподготовка реализуется службами управления персоналом предприятий в соответствующих отраслевых подразделениях, в учреждениях начального профессионального образования Российской Федерации и в учебных организациях других отраслей.
Отраслевые учебные центры ОАО «Газпром»:
• Московский учебный центр ОАО «Газпром»;
• Московский учебно-исследовательский центр повышения квалификации (УИЦ ГАНГ);
• Санкт-Пстербургский центр компьютерных технологий проектирования (ЦКТП);
• Калининградский отраслевой научно-исследовательский учебно- тренажерный центр (ОНУТЦ);
• Оренбургский центр по подготовке кадров предприятия «Оренбурггазпром»;
• Волгоградский колледж газа и нефти;
• Новоуренгойский техникум газовой промышленности.
Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства
российских розничных компаний на сегодняшний день составляют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы.
В 2003 г. в собственном центре обучения компании «Седьмой Континент» подготовку с нуля прошли 2,8 тыс. человек, 1,2 тыс. человек повысили свою квалификацию. Совместно с поставщиками было организовано 48 тренингов по различным группам товаров. Кроме того, были проведены тренинги по практическому мерчендайзингу с сотрудниками всех категорий, которые отвечают за выкладку товаров в торговом зале. Руководители высшего и среднего звена компании проходят обучение по программам МВЛ в Высшей школе международного бизнеса.
В сети спортивных магазинов «Высшая Лига» осуществляется принцип «Тренер тренеров», в соответствии с которым менеджер постоянно обучает свою команду. Результат не заставил себя ждать: в марте 2005 г. совместными усилиями команды нового магазина и менеджеров головного офиса был установлен сетевой рекорд продаж, а новички получили необходимый опыт работы с клиентами.
Наиболее эффективными формами обучения и развития топ- менеджеров, как показывает опыт, являются «круглые столы», проблемные семинары, программы MB А, коучинг, второе высшее образование, ролевые игры. Если существует потребность в высококвалифицированном специалисте, но объем работ невелик, хотя и носит постоянный характер, эффективно использовать совмещение работником должностей; для этого ему следует окончить соответствующие профессиональные курсы либо курсы по освоению смежной профессии. Если же организация испытывает периодическую потребность в персонале, носящую как плановый, так и разовый, неплановый характер, целесообразно использовать лизинг персонала или привлечение персонала на условиях договора подряда, найма на сезонные работы.
Для обучения среднего управленческого персонала рекомендуется составлять программы обучения, сочетающие рост профессиональных знаний и умений с программами повышения приверженности организации, углубленного изучения ее ценностей, этических норм, психологии управления, конфликтологии, основам делового общения.
Для рабочего персонала и ИТР обязательным является регулярное повышение квалификации по специальности с учетом норм техники безопасности и охраны труда, для молодежи — использование программ наставничества.
Одной из современных форм обучения и развития персонала является программа «Корпоративного университета» — система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней персонала в рамках стратегии развития компании, ставящая своей целью развитие необходимых деловых навыков, современной организационной культуры и повышение эффективности работы каждого сотрудника.
Практика организации комплексного обучения персонала ряда компаний выявила следующие очевидные преимущества внутреннего обучения по сравнению с внешним:
• значительное уменьшение затрат на обучение;
• быстрая реакция на изменения внешней и внутренней среды;
• адаптивность внутренних программ;
• снижение текучести персонала (по данным социологических исследований, около четверти рабочего персонала трудятся на предприятии, так как прошли обучение по профилю деятельности предприятия, особенно данная тенденция прослеживается среди молодежи с небольшим стажем работы);
• снижение сопротивляемости нововведениям;
• оптимизация корпоративной культуры;
• стимулирование персонала к саморазвитию.
Технология внедрения корпоративной системы обучения и развития персонала включает несколько этапов.
1. В контексте общей миссии компании определяется роль обучения и развития персонала в достижении целей организации. Она одобряется руководством и доводится до всех сотрудников.
2. Разрабатывается концепция обучения и развития персонала, формализующаяся в виде документа (Положение об обучении и развитии), утверждаемого высшим руководящим органом компании. В нем находят воплощение особенности подхода компании к обучению своего персонала: внутренние или внешние формы обучения, обучение преимущественно по горизонтальному срезу либо по вертикали, критерии отбора персонала на обучение (по приоритетам бизнеса, по диагностике слабых мест, по планам личностного роста сотрудников, по рекомендации руководителей, по принципу комплексного охвата), временной аспект программы (носит ли она непрерывный характер), предполагаемый бюджет программ обучения и развития, ответственный за их реализацию.
3. Исходя из концепции определяется потребность в обучении. Для наиболее достоверного ее определения к этому процессу должны быть привлечены не только руководители структурных подразделений, формирующие заявки на обучение, но и топ-менеджеры, и HR-менеджеры, корректирующие планы обучения с учетом стратегических интересов компании и ее миссии.
Ключевой момент этого этапа — выявление несоответствия (разрыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей сегодня и в будущем, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Работа по определению потребностей в развитии персонала состоит из ряда этапов (рис. 6.2.6).
Рис. 6.2.6. Определение потребности персонала в обучении |
Традиционными методами определения потребности в обучении и развитии являются аттестация и разработка индивидуальных планов развития сотрудников. В ходе аттестации обсуждаются с руководителем перспективы профессионального развития, результатом чего становится индивидуальный план развития. Сведенные воедино планы формируют программу профессионального развития персонала организации.
1. На основе анализа выявленных потребностей служба управления персоналом разрабатывает конкретный учебный план, включающий требуемые программы обучения и научения. Запускается механизм реализации учебного плана по программам, темам, срокам проведения и аудитории обучающихся. Ведется мониторинг выполнения учебного плана, отслеживаются срывы, анализируются навыки слушателей.
2. Оценивается эффективность программ обучения. Существуют четыре основных параметра, которые могут быть измерены и представлены для анализа эффективности:
1) реакция обучаемых на программу: групповое обсуждение либо анкетирование;
2) степень усвоения программы проверяется тестированием или иными формами контроля с вынесением соответствующей оценки;
3) изменение поведения в результате обучения — оценивается непосредственным руководителем на рабочем месте;
4) результаты работы — рост производительности, повышение качества, уменьшение отходов, снижение числа жалоб со стороны клиентов и т.п.
Результаты сопоставляются с финансовыми затратами, затем делается вывод об эффективности проведенного обучения и о необходимости его корректировки.
Причины неэффективного обучения:
• неправильно определена потребность в обучающих программах, в план были включены тренинги и лекции исходя из их популярности на рынке обучающих услуг, а не из потребностей компании;
• не были учтены низкая степень подготовленности работника, недостаточный уровень образования, слабый профессиональный опыт и т.п.;
• читаемые курсы противоречат основным нормам и ценностям организационной культуры компании;
• отсутствует мотивация сотрудников активно участвовать в программах развития, после прохождения обучения ничего не меняется в их карьере и перспективах, новый уровень притязаний остается неудовлетворенным;
• программы обучения слишком дороги, их эффект незначителен, поскольку они носят в большей степени теоретико-полемический, а не практический характер, оторваны от жизни и реалий отечественного производства.
Особенностью современного этапа развития системы экономического обучения персонала является позиционирование профессионализма в центрах развития человеческого капитала организации, т.е способности работника выбирать с учетом условий и реальных возможностей наиболее эффективные способы реализации поставленных перед ним целей. Высшим уровнем профессиональных умений, приобретаемым с опытом и достигаемым на основе гибких навыков и творческого подхода, является мастерство. Выделяют профессионализм личности и профессионализм деятельности.
Профессионализм личности отражает уровень развития профессионально важных деловых способностей, ценностных ориентаций, мотивационных установок и иных качеств, способствующих высокопрофессиональному динамичному развитию специалиста. К таковым можно отнести, например, потребности в саморазвитии и самореализации, творческий подход к работе, психологическую готовность к инновациям, широкий круг интересов, заинтересованность в результатах своей работы, лояльность к компании и т.п.
Профессионализм деятельности отражает высокую профессиональную квалификацию и компетентность, разнообразие эффективных профессиональных навыков и умений, владение современными алгоритмами и способами решения профессиональных задач, позволяющими осуществлять профессиональную деятельность с максимальной продуктивностью. Он включает в себя организованность, точность, надежность, оптимальную интенсивность и напряженность труда, низкую опосредован- ность, стабильность, оптимальный баланс количественных и качественных показателей, творческий подход к решению вопросов организации производственного процесса и использованию средств труда, стрессоустойчивость и т.п.
Профессионализм личности исходит из сферы мировоззрения, воспитания, мотивационных установок работника, его личного жизненного опыта и восприятия и закладывается, как правило, в раннем детстве. Корни профессионализма деятельности — в профессиональном обучении и развитии работника.
Вот почему крайне важно разрабатывать комплекс программ обучения и профессионального развития персонала, а также внедрять в компаниях системы управления знаниями, позволяющие аккумулировать в едином банке данных все ценности, достижения, опыт и профессиональные подходы к решению сложных задач, выработанные сотрудниками организации за период ее существования.
6.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИИ
Управление знаниями представляет собой интегральную модель, которая включает в себя элементы стратегическо
Дата добавления: 2022-07-20; просмотров: 136;