Условия получения поощрительных выплат

Определение условий получения стимулирующих выплат является инструментом согласования действий работников с целями и задачами предприятия.

Такими условиями являются события, влекущие за собой применение какого-либо вида материального вознаграждения. Например:

§ присутствие сотрудника на рабочем месте в положенное время и выполнение должностных обязанностей – условие получения оклада;

§ перевыполнение плана по производству продукции – условие получения премии, если предприятие заинтересовано в росте объемов производства,

§ перевыполнение плана предоставления услуг или плана продаж всегда должно являться условием получения денежного вознаграждения (премии, бонуса и т.д.);

§ соблюдение качества и сроков выполнения работ – условие получения премии за общие результаты предприятия;

§ разработка и внесение сотрудником рационализаторского предложения – условие получения денежного вознаграждения, а также вынесения благодарности, получения почетной грамоты и т.д.;

§ невыполнение плана по вине работника, нарушение этических норм общения с клиентами и др. – условия применения антистимулов (штрафов, взысканий, выговоров).

Условия выплаты стимулирующих вознаграждений работодатели устанавливают самостоятельно, разрабатывая внутренние нормативные документы – положения о премировании сотрудников, приказы и др.

Обобщая практику стимулирования трудовой деятельности, можно выделить следующие основные показатели и условия премирования персонала:

§ выполнение плана по выпуску продукции (услуг);

§ выполнение плана по продажам продукции (услуг);

§ высокое и стабильное качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

§ выполнение плана внедрения новой техники;

§ выполнение заданий по экономии ресурсов;

§ снижение себестоимости продукции, работ и услуг;

§ отличное состояние трудовой и исполнительской дисциплины.

Депремирование

Отдельно следует остановиться на применении методов экономического стимулирования работников в форме депремирования или удержаний из заработной платы. И то и другое рассматривается сотрудником как наказание. Однако антистимулирование, направленное на предотвращение повторения нежелательных результатов труда или поступков работника, по сути, действует как демотиватор, усиливающий неудовлетворенность трудом. Применение таких методов действительно в определенной степени ограничивает возникновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например, нарушений трудовой дисциплины, но, вместе с тем, никак не способствует росту результатов труда.



В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст.155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника, оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы. Причем вина работника должна быть доказана и документально подтверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стимулирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов формирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкиваются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетворенности трудом – снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких организациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграждение при условии достижения определенных организацией результатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким образом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

ПРИМЕР 1[23]

На градообразующем предприятии, каким является Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ), занята большая часть населения города. С вопросами производственного характера здесь тесно связана реализация социальных задач. Их невозможно решить без создания адекватной системы заработной платы, которая бы соответствовала уровню оплаты труда в отрасли и в регионе и служила эффективным инструментом управления персоналом. На заводе планировали автоматизировать сам процесс расчета заработной платы, но прежде чем внедрить новую информационную систему, руководство предприятия решило провести глобальный аудит действующей системы оплаты труда, определить пути ее оптимизации.

На основании результатов двухмесячного исследования была разработана комплексная программа преобразований системы оплаты труда: предложено перейти от метода оплаты «по нормативу» к повременно-премиальной системе. Почему?

Дело в том, что у ПНТЗ широкий ассортимент продукции (завод выпускает нескольких тысяч типов труб). Суть же оплаты труда по нормативам сводится к тому, что стоимость изготовления каждого типа продукции рассчитывается по специальным формулам, которые учитывают и те факторы (параметры), которые далеко не всегда зависят непосредственно от рабочего. В результате же мы имеем такое явление, когда рабочий оценивает, какая с его точки зрения продукция «выгодная», а какая «невыгодная». Если изготовление одних изделий оплачивается выше других, то у человека, «засидевшегося» на «невыгодном» производстве, появляется чувство неудовлетворенности. А следствие этого недовольства – снижение мотивации к более качественному труду. Кроме того, при такой системе заработок рабочих очень зависит от «загрузки» производства, которая в принципе не может быть стабильной, поскольку любое производство всегда ориентировано на конкретные заказы. Да и сама схема оплаты труда с точки зрения рабочего не очень понятна. Все это приводит к тому, что система оплаты труда не в полной мере отвечает управленческим задачам, первоочередные из которых – мотивирование рабочих к более качественному труду и оптимизация расходов на персонал (то есть перераспределение фонда оплаты труда таким образом, чтобы высокая заработная плата соответствовала более высокому результату и уровню квалификации).

Ключевой принцип повременно-премиальной системы оплаты труда состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его результатов. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обеспечить персонал заказами – задача менеджмента). Таким образом, повременно-премиальная система оплаты труда в условиях широкоассортиментного производства позволяет существенным образом повысить мотивацию рабочих к достижению более высоких результатов. Предложенная система дифференциации оплаты базируется на двух компонентах:

1. более четкой, чем прежде, дифференциации по квалификации, причем учитывается не только квалификация как таковая, но и значимость профессии в производственном процессе. Например, «вес» рабочего 3-го разряда на разных производственных участках может и должен отличаться, хотя бы уже потому, что на одном участке работа может быть более сложная, важная и значимая для завода, чем на другом;

2. более четкой дифференциации по результату: показателем премирования становится только тот результат, на достижение которого рабочий влияет непосредственно. То есть из системы премирования исключены такие факторы, как общепроизводственные показатели (например, план завода). Система премирования максимально учитывает личный результат каждого сотрудника.

Новая программа призвана помочь ПНТЗ сделать систему оплаты труда понятной и простой, причем не только для руководства, но и для персонала предприятия. Каждый рабочий должен точно знать, за что он получает деньги и каким образом он может изменить свой уровень дохода. В результате у сотрудников должен появиться стимул к еще более продуктивной и качественной работе. А это означает более высокую производительность труда и улучшение качества продукции завода.

ПРИМЕР 2

Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва)[24]

У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн — 10 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб. за тонну. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью. Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.






Дата добавления: 2016-06-15; просмотров: 317;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2017 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.008 сек.