Традиционный подход

В рамках традиционного подходак мотивации персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой выстраиваются преимущественно на экономическом уровне. Такие системы мотивации ориентированы, главным образом, на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала работника. Основными процессами, обеспечивающими функционирование такой системы мотивации, являются:

§ отбор необходимого персонала;

§ внутрифирменная подготовка для использования в технологической цепочке производства;

§ обеспечение дисциплинированности и четкого выполнения норм производительности труда и рабочего поведения путем применения системы стимулов и антистимулов;

§ увольнение персонала, избыточного на данный момент (в конкретных организационно-экономических условиях).

Таким образом, согласование интересов организации и персонала ограничивается потребностью работодателя в рабочей силе и стремлением к получению необходимых для жизни средств со стороны наемного работника. При этом целью системы мотивации является создание условий для максимального использования имеющегося трудового потенциала организации. Объектом управления здесь становятся достаточно конкретные, установленные стандартами (качества, количества, поведения), т.е. статичные характеристики работников. Разумеется, время от времени происходят изменения этих характеристик, и реализация этих новых требований поддерживается системой воздействий, направленных на прямое стимулирование обучения, профессионального мастерства, должностного роста.

Реализация этого подхода находит выражение в практике применения разнообразных мер материального и нематериального стимулирования, регулирующих деятельность работников путем поощрений и наказаний, обеспечивающих соответствие деятельности персонала требованиям организации. Назначение премии за перевыполнение плана, вынесение благодарности за стабильно высокое качество обслуживания клиентов, награждение ценным подарком «ветерана» предприятия – всё это стимулы, указывающие работникам конкретные пути получения тех или иных благ: изготовление большего, чем указано в плане, количества продукции, забота о клиентах, продолжительный стаж работы в компании.



В качестве примера рассмотрим систему стимулирования персонала, применяемую на одном из крупных российских промышленных предприятий. Мы намеренно не приводим его названия, поскольку применяемый подход является одинаково распространенным на предприятиях и в организациях не только различных отраслей, но и разных форм собственности.

ПРИМЕР 1

Основные правила оплаты труда и премирования на Предприятии закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Предприятие ведет политику стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

▪ должностного оклада;

▪ доплат;

▪ премий;

▪ уральского коэффициента.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

▪ повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

▪ сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

▪ доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

▪ доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

▪ доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

▪ доплата за руководство бригадой;

▪ доплата за сверхурочную работу;

▪ приёмка смен;

▪ доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выработке продукции и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.

Размер премии составляет:

▪ для рабочих – до 70% от оклада и сдельного заработка;

▪ для ИТР и специалистов – до 80% должностного оклада;

▪ для руководителей высшего звена управления – до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

▪ неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

▪ совершение дисциплинарного проступка;

▪ причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

▪ нарушение технологической дисциплины;

▪ нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия (в отношении рабочих и специалистов – начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

▪ совершение прогула,

▪ появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

▪ распитие спиртных напитков на территории предприятия,

▪ совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию общепроизводственных праздников и др., направленные осуществление духовного стимулирования, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Результаты применения такого подхода к управлению мотивацией персонала могут быть достаточно впечатляющими, если:

§ компания постоянно совершенствует структуру стимулов, поскольку сотрудники достаточно быстро привыкают к регулярно применяемым воздействиям (особенно это касается денежных вознаграждений);

§ основную часть персонала составляют работники, осуществляющие регламентированную исполнительскую деятельность;

§ планирование деятельности организации охватывает краткосрочные периоды (1-2 года), при этом конечный результат выражается объемными показателями (прибыль, выручка, количество, качество и т.д.)

Определенность цели организации обусловливает возможность применения стимулов, прямо связанных с достижением этой цели. Кроме того, предприятие относительно независимо от состояния исполнительского персонала, поскольку, как правило, замена таких сотрудников происходит достаточно легко. Другими словами, такие системы мотивации построены на применении, в определенном смысле, «технологических» процессов управления заинтересованностью работников: если нужный результат достигнут, следует вознаграждение; если результат не достигнут – наказание (штраф, выговор, порицание).

Однако такой подход, давно применяемый на практике и признанный многими руководителями как действенный (а зачастую и как единственно возможный), оказывается неэффективным в условиях стратегического управления. Главная причина состоит в том, что чрезвычайно сложно добиться гибкости, адаптивности персонала к изменениям путем экономического стимулирования. Другими словами, применение таких методов побуждает работников к реализации экономического поведения, когда изменение поведения со стороны работника возможно только в тех случаях, когда оно подкрепляется материальными поощрениями или наказаниями. То есть, такие системы стимулирования ориентированы на жесткие и сугубо меркантильные отношения между работником и работодателем. Кроме того, ограничение поведения персонала в рамках категорий «хорошо» – «плохо» с точки зрения экономических интересов компании, существенно сдерживает его активность, предприимчивость и инновационность, а значит, препятствует появлению принципиально новых, не всегда прогнозируемых, но позитивных для организации результатов.

Таким образом, применение прямых стимулирующих мер не создает долгосрочной мотивации в силу того, что все стимулы дают эффект в виде достижения краткосрочных результатов, поскольку они связаны с четко определенными показателями трудовой деятельности и сроками выполнения работ. Однако сегодня организации заинтересованы не только в достижении плановых показателей работы. Огромное значение приобретают факторы долговременного существования и роста компаний. К числу таких факторов относится персонал, лояльный по отношению к организации, способный развиваться и принимать изменения, диктуемые конкурентной средой. Эти качественные характеристики невозможно развить в полной мере, если не учитывать, что для их реализации необходимо наличие у работников мотивов достижений, самореализации и изменений, причем такие мотивы, в большей степени, чем другие, формируются под влиянием ценностей и установок индивида.

Очевидно, что развитие гибкости, лояльности и инновационности у работника невозможно осуществить только методами прямого стимулирования. В этой связи особое значение приобретают факторы долговременного воздействия на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов, и развития, тем самым, трудового потенциала работника. Поэтому применение традиционных подходов к регулированию трудовой мотивации в рамках стратегического управления не дает нужного эффекта, а часто и препятствует реализации целей организационного развития.






Дата добавления: 2016-06-15; просмотров: 717; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2017 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей. | Обратная связь
Генерация страницы за: 0.011 сек.