Формирование и реализация стратегии управления персоналом, стратегический контроль

 

Стратегия и политика – тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования кадровой политики требует самостоятельного рассмотрения. При этом в рамках определенной стратегии могут существовать различные варианты осуществления кадровой политики (табл. 3).Кадровые политики, тесно взаимосвязанные с корпоративной стратегией, организационной культурой, формируются в виде специальных документов, в которых раскрываются общие положения, методы и процедуры решения вопросов занятости, развития, оплаты труда, регулирования трудовых отношений. Кадровые политики, как правило, носят субъективный характер, отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Поэтому кадровой политикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, базирующуюся на корпоративной системе ценностей. В отличие от кадровой политики, стратегия управления персоналом базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. Особое значение уделяется выявлению тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сегодня сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент. Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

1) экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность предприятий);

2) политические (общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получения ссуд и наем рабочей силы);

3) рыночные (демографические условия, уровень доходов населения, и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка занимаемая фирмой, емкость рынка);

4) технологические (изменения в технологии производства, конструкционных материалов и элементов, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи, другие «ноу-хау»);



5) конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны);

6) социальные (обостренные национальные чувства, отношение большой массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих и их социальных установок, изменение общественных ценностей);

7) правовые (законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства);

 

Таблица 3 - Взаимосвязь бизнес-стратегии и кадровой политики

 

Тип стратегии Требуемые характеристики Практический УП-выбор
Предпринимательская стратегия   Применяются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер – даже без соответствующей детальной проработки. Работники должны быть: а) новаторами; б) инициативными; в) контактными; г) ориентированными на долговременное сотрудничество; д) готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Отбор и расстановка кадров. Поиск людей, способных идти на риски доводить дело до конца. Вознаграждения. На конкурсной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка. Основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности. Неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений. В центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, расширение в интересах работника.
Стратегия динамического роста Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и управленческие процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля, а также как основа для дальнейшего развития фирмы. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими сотрудниками. Отбор и расстановка кадров. Поиск надежных сотрудников, способных идти на риски принимать нетривиальные решения. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка. Основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности. Акцент – на качественный рост уровня и расширение области деятельности. Планирование перемещений. Учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности. В центре внимания сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат – скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует обширная система процедурных правил. Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности. Отбор и расстановка кадров. Чрезвычайно жесткие. Вознаграждения. Основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. Оценка. Узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности. Акцент – на компетентность в области поставленных задач, на узкую специализацию.
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Требуются служащие узкой ориентации, на короткое время, без большой приверженности фирме. Потребности в кадрах практически нет, потребности в наборе – тоже. Набор служащих. Маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата. Основана на заслугах, медленнорастущая, без дополнительных стимулов. Оценка. Строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Развитие, обучение. Ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения. Возможность продвижения имеют те, кто имеет требуемые навыки.
Стратегия кругооборота (циклическая). Основное – спасти предприятие. Осуществляются меры по сокращению затрат и персонала с тем, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, должны уметь ориентироваться на масштабные цели и дальнюю перспективу. Требуются разносторонне развитые работники. Оплата. Основана на системе стимулов и проверке заслуг. Оценка. По результату. Обучение. Большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Возможны различные формы продвижения.

 

8) международные (учет и анализ данных факторов приобрел значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и имеет наиболее актуально е значение для фирм, работающих на внешнем рынке, хотя международная ситуация очень часто сказывается на многих отечественных компаниях тем или иным образом).

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему управления персоналом различна в зависимости от вида деятельности, размера организации, территориального расположения, формы собственности и т. п.

Кроме диагностики организационного окружения предприятия, при разработке стратегии управления персоналом необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствия требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам. Потенциал человеческих ресурсов рассматривается, как источник возможностей работников, которые могут быть приведены в действие, использованы для достижения поставленных целей. Потенциал – понятие относительное, которое раскрывается при помощи совокупности составляющих, прежде всего профессионально-квалификационной и социально-демографической. Профессионально-квалификационная составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда: уровень профессиональной подготовки; творческие способности; деловая активность; результативность труда. Социально-демографическая составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует социальные возможности работника к саморазвитию, повышению квалификации; способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию; ценностно-мотивационные свойства.

Для объективной оценки потенциала персонала в современных организациях необходимо создание системы кадрового мониторинга, которая бы позволяла достаточно оперативно осуществлять анализ профессионально-квалификационной и социально-демографических структур человеческих ресурсов для принятия стратегических управленческих решений. Причем учет персонала по традиционным формальным показателям (возраст, стаж, образование) дает недостаточно полную картину об уровне компетенции, профессиональном потенциале организации для работы в новых условиях. Умелое использование системы мониторинга позволит на основе создания современной базы данных по персоналу решать такие важные задачи как определение оптимальной численности и качества персонала; разработка предложений по реформированию организационной структуры и форм организации труда; подготовка программ профессионального обучения и развития работников; планирование карьеры и работы с резервом; анализ результативности персонала организации.






Дата добавления: 2016-06-15; просмотров: 442; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2017 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей. | Обратная связь
Генерация страницы за: 0.013 сек.