Международные стратегии

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала" бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

Направления международного стратегического развития

Существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте:

• дочернее предприятие в полной собственности;
• совместное предприятие;
• лицензирование;
• договор о франшизе (франчайзинг);
• оффшорное производство;
• экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности - этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:

• создание предприятия на пустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;
• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров. Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:

• экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;
• быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;
• сохранение независимости двух сторон.

Лицензирование - это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее — лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов. Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование:

- если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом.

- там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.

- в случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.

- когда лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом.

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля. Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

• продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;
• вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью — это необходимо для снижения расходов;
• в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;
• продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс.

Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта.

Разработка международных стратегий — это неодномерный процесс. Как правило, международный стратегический менеджмент подразделяется на два этапа: формулировка стратегии и реализация стратегии. В упрощенном виде эти два этапа можно охарактеризовать следующим образом: формирование стратегии сводится к принятию решений о том, чем компания должна заниматься, а реализация стратегии означает практическое выполнение намеченных действий. На этапе формирования стратегии в компании происходит идентификация целей и разработка стратегических планов достижения этих целей. В процессе выработки международной стратегии менеджеры компании принимают взвешенное решение о том, на какие рынки компании следует проникнуть (или какие рынки ей следует покинуть), а также каким образом обеспечить конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков. На этапе реализации стратегии в компании разрабатывается тактика достижения целей, поставленных перед компанией в процессе формирования стратегии. Принятие решения о строительстве тематического парка Парижский Диснейленд стало частью процесса формирования стратегии компании Disney. Принятие решений о составе аттракционов, дате открытия парка и назначении платы за вход относится к этапу реализации стратегии. Как правило, реализация стратегии компании зависит от ее организационной структуры, работы персонала и контролирующих систем и процессов.

Фирма, выходящая на мировую арену, должна иметь показатели, опережающие национальный уровень на десятилетия. Для этого ею разрабатываются и реализуются соответствующие международные стратегии. Это предполагает следующие шаги:

· изучение стратегических альтернатив международной деятельности (размещение производственных мощностей, направленность сбытовой политики, возможность приобретения и перемещения факторов производства и пр.);

· установление приоритетов;

· анализ собственных конкурентных преимуществ;

· ранжирование альтернатив и оценка их совместимости;

· выбор окончательного варианта стратегии;

· оценку условий в соответствующей стране (внутренние возможности, финансовые, маркетинговые, правовые факторы; инвестиционная привлекательность, коррумпированность, характер государственного регулирования, уровень издержек);

· формирование общей и частных стратегий.

Главная цель международных стратегий - формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах, их национальных особенностей и международного взаимодействия.

Международная стратегия может быть национальной, многонациональной или глобальной.

1. Национальная стратегия предполагает, что фирма у себя дома производит продукцию с учетом специфики интересов и потребностей конкретной страны, для чего часто приходится перепрофилировать собственные предприятия. Это позволяет удовлетворить все запросы внешних контрагентов, не требует больших затрат делает возможным одновременный выход продукции на рынки других государств. Такой стратегии можно придерживаться долго.

2. Многонациональная стратегия определяет поведение фирмы в странах, между которыми существуют значительные национальные различия в культурных, экономических, политических и иных условиях. Облегчение приспособления к ним и является главной задачей такой стратегии.

Она разрабатывается отдельно для каждой из стран или целой группы государств и является тем более предпочтительной, чем глубже между ними различия и больше разнообразие условий.

Учет особенностей локальных рынков происходит уже на стадии проектирования продукта, а иногда и производства. Но одновременный выход на все рынки обычно невозможен, поскольку сравнительно высоки затраты времени и средств их модификацию.

3. Глобальные стратегии разрабатываются для всего мирового рынка в целом как единого образования с максимальным учетом его требований. Таким образом, возникает глобальный рынок с единым уровнем запросов, потребностями, которые можно удовлетворять с помощью одного базового товара, поддерживая его инструментами маркетинга и стимулирования продаж.

В результате достигается экономия на инвестициях, меньшей дифференциации продуктовой линии; времени создания и внедрения нового товара или товарной группы (возможен практически одновременный вывод продукции на все рынки).

Для решения вопроса о том, какой будет международная стратегия, нужен анализ факторов глобализации. Если можно экономить на масштабах производства, используют глобальную стратегию; если нельзя — производства независимо размещают в отдельных странах или они осуществляются в национальных рамках.

На практике глобальной стратегии целесообразно следовать, если:

• можно стандартизировать продукт;

• удается добиться эффекта за счет доступа к дешевым ресурсам;

• есть возможность преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедрить на стратегически важные рынки;

• появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии;

• требуется перекрестное субсидирование (использование прибылей одних предприятий фирмы для субсидирования других).

Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. В ее рамках конкурентные преимущества, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах.

Стадиями развития глобальной стратегии являются:

1. Формирование стратегических способностей, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества соответствующей внутренней базовой стратегии.

2. Интернационализация базовой стратегии, в соответствии с которой фирма начинает размещать свою деятельность в тех местах, где имеются реальные возможности реализации преимуществ.

3. Глобализация интернациональной стратегии, предполагающая координацию и интеграцию стратегических способностей в глобальном масштабе. На этом этапе принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизованными), а какие адаптированными к национальным особенностям.

Глобализация бизнеса как основа выработки глобальных стратегий имеет следующие предпосылки:

1. Рыночные:

• сходные потребительские запросы;

• глобальные потребители (национальные потребители ищут лучших в мире поставщиков для обеспечения внутреннего потребления; многонациональные — для использования их продукта во многих странах);

• глобализация каналов распределения;

• присутствие в ведущих странах;

• применимость в разных регионах стандартных элементов маркетинга.

2. Затратные:

• возможность добиться глобальной экономии на масштабах производства, использовать кривую сбыта;

• приближенность к ресурсам (позволяющую обеспечить ими в глобальном масштабе все подразделения фирмы);

• благоприятная логистика;

• незначительные национальные различия в ценах, валютных курсах и пр.

3. Государственные:

• благоприятная правительственная политика;

• сопоставимые технические стандарты и общие правила маркетинга;

• наличие потребителей в государственном секторе;

• соответствие интересам принимающей страны.

4. Конкурентные:

• высокая степень взаимозависимости разных стран и развития внешнеэкономических отношений;

• наличие конкурентов на других континентах и глобальных конкурентов.

Объектами глобальных стратегий являются:

• размещение предприятий (зависит от уровня заработной платы в стране; квалификации рабочей силы; наличия материальных ресурсов; развитости инфраструктуры);

• производство и сбыт продукции во многих (но не во всех) странах;

• конфигурация рынков;

• координация поведения предприятий фирмы на них на основе единого подхода.

2. Механизмы стратегического планирования и прогнозирования

2.1 Система эконометрических моделей стратегического планирования и прогнозирования

Экономико-математические методы - комплекс формализованных математических методов, позволяющих находить оптимальные или близкие к ним решения экономических задач. Постановка задачи должна отражать существующие ограничения экономического характера. Для предприятий эти ограничения вытекают из ограниченности ресурсов или из внешних условий, в которых осуществляется их хозяйственная деятельность. Критерий оптимизации формализуется в виде целевой функции. Это выражение, которое, исходя из поставленной задачи, требуется максимизировать или минимизировать. Переменными в экономико-математических моделях являются управляемые параметры. При решении задач оптимизации переменными могут быть количество выпускаемых изделий, время запуска или выпуска, размеры партий, уровень запасов, время начала и окончания операций. Ещё одной важной особенностью экономико-математических методов является то, что они могут быть мощным инструментом анализа экономической ситуации. С их помощью, например, можно быстро определить, что при заданных ограничениях допустимого решения не существует.
Некоторые методы не ограничиваются получением оптимального решения. При сформированном плане они позволяют оценивать чувствительность оптимального плана к изменению внешних условий или внутренних характеристик деятельности предприятия.

Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причём качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная- его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определённость.

Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учётом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

· Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

· Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

· Систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

· Систему показателей развития отдельной отрасли;

· Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).
В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели могут быть классифицированы. Различают следующие группы показателей:

а) конечные и промежуточные;

б) натуральные и стоимостные;

в) количественные и качественные;

г) объёмные и сетевые;

д) абсолютные и относительные;

е) утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Важной составной частью методологии стратегического планирования является методика стратегического планирования.
Методика стратегического планирования — это совокупность методов, приёмов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем. Методы социально-экономического анализа. Социально - экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей её производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д.

Экономико-математические методы и модели применимы для решения хорошо структурированных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: составление - оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования.

Причинно-следственное моделирование - наиболее сложное и используется для прогнозирования явлений с несколькими (хотя бы двумя) независимыми переменными. Например, при исследовании перспектив изменения спроса на односемейные дома в зависимости от изменений уровня личных доходов, демографических изменений, ставки процента на закладные, прочих воздействующих изменений. Такое моделирование строится на основе корреляционныхи регрессионныхзависимостейианализа. Наиболее часто встречающиеся методы причинно-следственного анализа следующие:

Регрессионныемодели- статистическая оценка, используемая для выяснения влияния независимых переменных, значения которых известны, на искомую величину.

Эконометрические модели - статистическая оценка на основе системы регрессионных уравнений, используемая для расчета состояния экономики и основных экономических тенденций (например, прогноз состояния платежного баланса).

Эконометрические индикаторы - регулярно повторяющаяся регрессионная оценка, направленная на прогнозирование изменения основных экономических показателей.

Обоснование приоритетных направлений деятельности предприятия в свою очередь, требует наличия инструментов, механизма в виде системы эконометрических моделей стратегического планирования и прогнозирования. Они позволят более адекватно выявлять сценарии будущего с учетом эффективного исследования ресурсов, учета внутренних и внешних составляющих факторов; с учетом угрозы, шансов риска и т.д.

Равновесие - это такое состояние системы, при котором спрос и предложение характеризуются равенством. При этом нет ни дефицита, ни избыточного предложения, а значит, нет давления на изменение цены в дальнейшем, т.е. можно утверждать, что экономические процессы развиваются последовательно, органично, динамично; товары, услуги, деньги сбалансированы. Деньги в течение периода осуществляют соответствующие обороты. Рост производительности труда соответствует изменению спроса. Инфляция управляется, курс национальной валюты устойчивый и т.д.

Однако достичь реального равновесия практически весьма проблематично хотя бы и потому, что идет борьба за рынок. Здесь, как правило, вскрываются как внутренние, так и внешние факторы.

В этих условиях наиболее актуальным является поиск методов, механизмов для обеспечения равновесного состояния экономической системы.

В современных условиях активным методом достижения равновесия является разумное, органичное применение различных математических методов, в частности, линейных, динамических, стохастических, фрактальных и других. Математические методы в разумном сочетании с традиционными методами (нормативный, балансовый и др.), позволяют выявить более обоснованные варианты. На основе этих методов можно дать комплексную оценку деятельности системы, определить узкие места, предвидеть возможные источники инвестиций, определить, как изменится спрос на выпускаемую продукцию, по каким ценам можно выставлять товары на потребительском рынке и т.д., т.е. математические методы позволяют (если они применяются на базе адекватной информации) дать оценку и предвидеть поведение системы с учетом ее отдельных составляющих.

В настоящее время в отечественной и зарубежной практике накоплен положительный опыт моделирования экономических процессов. Анализируя этот опыт, можно выделить четыре последовательных, взаимосвязанных и взаимодополняющих направлений моделирования.

К первой группе относятся модели отдельных технологических процессов с программными модулями. В частности, модели по выявлению спроса на отдельные продукты (товары) потребления в зависимости от реальной покупательной способности населения, модели по исследованию затрат выпуска продукции и другие.

Адекватность моделей данной группы в значительной мере зависит от наличия достоверной информации, вырабатываемой в лабораторных и других исследованиях, т.е. здесь как бы происходит соединение экспериментальных методов исследования с методами моделирования и программирования. Как правило, такие модели в большей степени разрабатываются в отраслевых научно-исследовательских, проектных и других учреждениях.

Сопровождающий эффект названных групп моделей измеряется снижением трудоемкости, повышением точности, оперативности проведения расчетов, а также выбором наиболее экономичных технологий, способствующих повышению эффективности производства. В перспективе разработки данной группы моделей следует осуществлять последовательно в зависимости от наличия и возможного проведения лабораторных исследований и необходимости повышения степени изменения структурных элементов под влиянием научно-технического прогресса.

Ко второй группе относятся модели, характеризующие процессы в продуктовых подкомплексах от начальной до конечной стадии. Как правило, построение таких моделей опирается на глубокие знания и информированность проектировщиков по всему комплексу вопросов. Это значит, что построение моделей продуктовых подкомплексов шире, глубже и сложнее, чем модели отдельных технологических процессов.

В настоящее время моделей продуктовых подкомплексов в отечественной и зарубежной практике разработано довольно много. Сопровождающий экономический эффект моделей данной группы, как правило, измеряется повышением степени управляемости процессов, выбором наиболее обоснованных рекомендаций по совершенствованию инфраструктуры подкомплекса и т.д. Очевидно, что качество (адекватность) моделей данного класса зависит от уровня проработки моделей первой группы, так как они в большинстве случаев, являются исходной информацией для построения последних. В перспективе, по мере совершенствования экономических методов управления, данные классы моделей будут уточняться.

К третьей группе относятся модели, учитывающие проектирование не только отдельных продуктовых подкомплексов, но и экономической системы как единого целого. Этот тип моделей возник и развивался впервые в Российской Федерации. Вообще он является одним из первых классических направлений экономического моделирования.

Экономическая эффективность отмеченных классов моделей, как правило, измеряется интегральным эффектом, а в конечном итоге - повышением степени управляемости процессов с целью обеспечения равновесия. Такие типы моделей во многих развитых странах рассматриваются как модели национальной экономической стратегии в рамках интегрированной системы. Следует подчеркнуть, что в большинстве западных стран уже создана индустрия моделей математического, информационного и программного обеспечения.

В перспективе данный класс будет совершенствоваться по мере пополнения моделей первой и второй групп, а также совершенствования экономических форм управления производством. Особенно в большой мере в теперешних условиях это относится к Российской Федерации.

Четвертая группа содержит диалоговые, советующие и другие модели. Как правило, во многих случаях такие типы моделей рассматриваются как обеспечивающие для моделей национальной экономической политики. Разработка их осуществляется с применением различных методов математического моделирования, в частности стохастических, имитационных, фрактальных, экспериментальных и других. К сожалению, состояние разработки упомянутых групп моделей у нас в стране пока еще находится на начальной стадии.

В целом в разработанных моделях не обеспечивается органическое единство, слабо прослеживаются интеграционные связи. Поэтому принимаются попытки спроектировать интегрированную модель равновесия с учетом комплекса обеспечивающих моделей.

Общая схема интегрированной экономической модели равновесия состоит из двух составляющих.

Первая составляющая является базовой. Она как бы является центром, ядром системы.

Вторая составляющая, в свою очередь, состоит из четырех блоков обеспечивающих моделей (продуктовых, информационных, региональных, динамических).

В моделях продуктовых подкомплексов исследуется процесс производства одного или сопряженных видов продукции от начальной до конечной стадии.

Адекватность моделей продуктовых подкомплексов в значительной мере зависит от точности и достоверности исходной информации, которая в свою очередь образует подкомплекс информационных моделей, например, моделей по исследованию спроса на отдельные продукты питания в зависимости от множества факторов, моделей по исследованию технологий возделывания сельскохозяйственных культур и т.д.

Глобальный рынок является системой взаимосвязанных между собой территориальных комплексов. Каждый из регионов России имеет специфические параметры развития, отражающие специализацию регионов, социально-экономические, демографические и природные условия.

В условиях новой экономической политики необходимо совершенствовать модели региональных режимов с учетом элементов рыночной структуры и конкурентной стратегии путем осуществления метода диалогового режима, как между элементами рыночной структуры, так и между субъектами рынка и государственными органами.

Следует различать три варианта осуществления диалогового режима: прямой, комбинированный и полный.

В прямом режиме экономические связи устанавливаются непосредственно между отдельными фирмами, компаниями, ассоциациями и т.д. При комбинированном режиме отдельные предприятия дополнительно могут вступать в контакты с регулирующими органами. А при полном диалоговом режиме согласование объемов производства продукции, выявление спроса на продукты питания и т.д. происходит таким образом, что обеспечивается допустимое равновесие между спросом и предложением с вытекающими отсюда последствиями. Очевидно, что при этом происходит согласование потребительских цен, выявление приоритетов в инвестиционной деятельности, словом, совершенствование рыночной структуры и конкурентной стратегии.

Для выявления устойчивых темпов и пропорций развития региональных подкомплексов необходимо их исследование в динамическом режиме. Целесообразно различать модели динамического прогнозирования на 10 и более лет (долгосрочные прогнозы), на 3 - 5 лет (среднесрочные) и на периоды в течение года (оперативное прогнозирование).

Следует обратить внимание на то, что отдельные обеспечивающие модели могут функционировать в автономном режиме. Но все же их одновременное функционирование с базовой моделью обеспечивает органичное, полное равновесие системы.

2.2 Базовая модель стратегического планирования

1. Модель Гарвардской школы бизнеса

2. Модель Игоря Ансоффа

3. Модель Г. Стейнера

4. Контур стратегического планирования

5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

Принципиальная схема данной логической модели форми­рования стратегического плана приведена на рис. 2. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Оценка внешней деловой среды

Социальная ответственность

Выявление возможностей

Ключевые факторы успеха

Ценности высшего руководства

Выявление сильных и слабых сторон

Отличительные способности к развитию

Формулирование стратегии

Оценка и выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка ресурсного потенциала

Рис.2 Модель Гарвардской группы.

Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описы­ваться ясным и доступным языком.

Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в лице его руководства должны обла­дать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентриро­вал свое внимание на исследовании роли внешнего руковод­ства предприятия в процессе разработки и реализации стра­тегии его развития.

Модель формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два прин­ципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, произ